三大惯性VS三大体系管理：中小酒类企业生存之痛
时间:2007年12月05日 作者:王健 点击:
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p; 品牌链管理的核心，是建立在品牌自身基因基础上的后天挖掘与培育系统。通过系统性的品牌链管理，使得品牌有一个清晰的品牌个性、品牌主张、品牌延伸脉络，以利于企业长期发展。我想对于中小酒类企业来说，我们可以学习一下安徽金坛子酒，它就是典型地中小酒类企业树立清晰品牌个性的代表。 第二，以上下渠道一体化的“价值链体系管理”。进一步从产业上下游整合着手，强化上游供应商的价值链体系，以降低企业平均产品成本以及商业运营成本。同时，以规模效应作为谈判砝码的上游供应商价值链管理，对中小酒类企业来说不具有核心竞争力。未来酒类企业不仅仅是产品供应商，而且是产品管理服务商。中小酒类企业在中游渠道价值链体系中具有一定的优势，在相对产品成本和运营成本优势下，以较低产品价格以及“风险”给与渠道经销商，能够给渠道以较高“利润诱惑”。如果改变目前以产品为中心的思维方式，向以渠道、消费者为中心的营销思维导向，必然能够迅速获得渠道以及消费者的信赖。一方面要给渠道“画饼”，同时也要让渠道能够真正得到“饼”，这才是中小酒类企业生存之道，如果还像笔者在一篇文章所说“带着打手要款”的话，那中小企业的命运就可想而知了。 渠道上下游价值链体系的核心不是显在的以价格为导向的利润空间，而是以从渠道长期的、稳定的以及潜在的“价格”为导向的价值链，包括对渠道利润的稳定以及市场的管理与维护。 第三，以消费全过程的“智能化服务体系管理”。在经历了广告为王、渠道为王、终端为王以及品牌为王阶段之后，中国酒类已经进入了“服务为王”阶段。服务为王阶段，要求企业不仅仅要心服务意识，更需要建立起企业的服务标准和服务技巧，也就是要建立其智能化服务体系。 服务不是大企业的专利，对于中小酒类企业来说，未来生存的唯一出路在于服务。不仅仅是服务经销商，不仅仅是给经销商提供一系列支持、解决市场问题等是服务。如何有效地了解经销商的潜在需求并提出相关可预期的和不可预期的服务。对于中小酒类企业来说，树立服务目标终端、服务目标消费者的意识和行为是渡过危机的有效途径。这里的服务不是简单地提供良好的产品，而是扩展形的智能化服务。何谓智能，简单地说就是能够潜意识地、自动化地为目标消费者提供适时有效的服务。智能化服务决不是仅仅从客户价值和成本效益出发，为客户提供溢价性服务。要提供智能服务，酒类企业要为其产品植入智能要素——即产品的信息感知。而且你必须做好准备，为收集到的产品信息进行分析，抓住其商机。通过智能化服务体系，酒类企业能够清晰经销商状况、消费者状况，能够为消费者提供具有个性化的服务，满足消费者的消费多层次的需求。三大体系管理思维是辩证统一的，其核心思路是建立在创新思维上的系统整合。对于中小酒类企业来说，要想在下一轮的市场淘汰赛中能够脱颖而出，必要要建立起企业自己的核心竞争力。 作者简介：王健，方徳智业（北京/安徽）营销策划机构酒水事业部总经理。酒类行业实战营销策划人。中国快速消费品研究中心（CNFMCG） 资深研究员,中国酒类商学院(WMBA)首席培训师、咨询师。先后深度咨询服务口子窖酒、陕西太酒类业、四川泸州醇酒、江苏洋河酒业、湖北白云边酒、黄鹤楼酒、河南月山啤酒、安徽龙津啤酒、河北味道府酒、中华肉质酿造第一酒——羊羔美酒、北派黄酒第一雕——敬斋花雕酒、安徽徽府酒业、北京中外名酒城等数十家国内快速消费品企业。 欢迎与我沟通观点：wangjian526@126.com 咨询策划/培训热线：13905604262 13739299099
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