剑走偏锋：“冰山”啤酒的反并购之路
值得肯定的是，在本次大会上，“冰山”没有对“雪川”发出报复性的语言攻击。相反，还向经销商和营销人员传递“雪川”啤酒成功的一面，把“雪川”啤酒定为“冰山”啤酒“学、比、赶、超”的学习对象。这充分体现了“冰山”啤酒宽容、谦恭的一面，赢得了营销人员、经销商的普遍赞许和信任。
而这仅仅是“冰山”啤酒危机公关的前奏，他们下面的后续推动更加精彩。
会议甫一结束，每位经销商便收到一份“冰山”啤酒特意寄来的一份刊登有“冰山”啤酒声明广告的报纸。而这份报纸正是当初披露“收购门”事件的那份地方大报。在占有整版通栏的声明中，“冰山”啤酒首先感谢了发表那篇署名文章的作者，感谢他以及业界对“冰山”啤酒前途发展的关注和建议。同时，坚定的声明“冰山”目前无意也不会与任何企业合作的打算。整版广告言简意赅，绵里藏针，既含蓄的抬高了自己，又看不出贬低别人的意思。在提升“冰山”啤酒品牌形象的同时，又对事实做了澄清。可谓一箭双雕。
为将危机公关的最后一个要素“推动”进行到底，“冰山”啤酒又主动找上当初唯一反水的经销商，主动将其账面余额如数退还。用诚恳的“沟通”感化那位经销商。一方面在经销商群体中树立起“冰山”啤酒不计前嫌的大家风范，另一方面也避免了以后在此市场上对方不理智的报复行为。
就这样，一场来自于舆论造势和渠道反水的双重并购危机，被“冰山”啤酒迅速、坦诚、灵活、机智的化解掉了，最后不仅转危为安，而且转危为利。
以我为主 远离促销
2005年刚开春，当人们还沉醉在白酒的余香中意犹未尽时。“雪川”啤酒便迫不及待的发动“春季促销攻势”。大规模开展诸如“十送一”“十五送二”等买赠活动，目标直指“冰山”啤酒的强势市场、主流渠道，意欲拖“冰山”下水。
让“雪川”失望的是，“冰山”并没有跟进促销。他们反其道而行之，开始大张旗鼓的开展筹划已久的“生动化竞赛活动”
春节期间，终端为满足消费者不同需求，年货备得又多又乱。无论再大的品牌都被淹没在花花绿绿的产品海洋中。单个产品的生动化根本无从下手也无从谈起。春节一过，大多数企业往往只盯住终端的资金与仓储，以为终端的资金腾出来了，仓库空了，所以，一窝蜂都在琢磨着如何把他们的钱掏出来，把仓库占满。但是，大家都忽略了此时终端的生动化展示空白点。
由于天气还比较冷，象啤酒这样的饮料型产品，你别说“十送一”，就是“二送一”，终端也不会有五十箱以上的压货。那些个别贪图一时小利的终端老板，只能待到春暖花开时，去处理仓库里批号老化，新鲜度大大降低的陈货。有经验的终端老板，对啤酒的进货量一定是非常谨慎的。所以，这个时候啤酒企业的促销活动只能是雷声大，雨点小。
与其让企业的促销资源成为经销商的变相利润，最后造成批号老化、品质下降、价格动荡。还不如从生动化方面入手，在旺季来临之前，第一时间提高产品与消费者之间的接触率，加强产品在消费者大脑中的记忆率。其意义远远大于给终端硬塞进去的那一点点货。对于“冰山”啤酒来说，最重要的是避开了与“雪川”啤酒的正面交锋，不会陷入对方有意设计的“促销陷井”。
“冰山”啤酒的这次“生动化竞赛”，不单单是简单的贴几张POP式的应景之作，而是让其成为一场运动。形成KPI指标，挂当月客户经理的绩效进行考核。标准细化到注重整个城市氛围的城市生动化；强调社区影响力的社区生动化；突出视觉冲击力的流通生动化；讲究产品展示效果的餐饮生动化。不同类别的生动化对应不同的考核标准。营销总公司老总对应分公司经理，分公司经理对应客户经理，客户经理对应经销商业务人员，经销商业务人员对应单个端点。活动取得了巨大的成功。
反观“雪川”啤酒，尽管促销DM单撒的漫天飞舞，终端却鲜为看到其产品。而“冰山”啤酒却在不动
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