从方正并购传言，看联想的顶尖品牌之道
时间:2007年12月04日 作者:周晓烨 点击:
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（注：双模式其实是市场细分的另一种表述，即把客户分为两大板块，一类是中小企业和普通消费者，中小企业客户又进一步划分为中型客户和零散型客户；另一类是经常招标购买的大客户，又进一步划分为全球大客户和本地大客户。前者的业务运营模式叫做“交易型”，后者为“关系型”） 笔者认为，真正显威力的不是“双模式”，而是背后更具体化的市场细分——无论商用市场还是消费市场，台式电脑还是笔记本电脑，联想的市场细分层次都相当清楚，并在每个细分市场建立了副品牌。 拿商用市场的台式电脑来说，前几年商博士、儒博士、网博士、奔月、逐日、双子恒星等一堆略显杂乱的副品牌，已慢慢调整为开天、启天、补天、扬天等 “天”字辈系列。其中，开天、启天面对大客户，扬天面对成长型客户，补天是高性能专业型电脑。 副品牌下面又有特点各异的产品系列，例如扬天，A是高配置，M是应用全面的数字化办公平台，E是科技时尚，T是经济实用…… 其它副品牌也是如此，较为明确的指向细分市场，产品自成系列。 教科书般规范的市场细分带来两大好处：一是丰富的副品牌彰显出联想的强大实力，可增强消费者的购买信心；二是围绕细分市场的需求特点，以专门化的产品、价格、渠道、服务等价值深度满足之，可大大促进销售，提升细分市场和总体市场的份额。 以扬天为例，据说04年销量完成不到计划的一半，品牌还处于濒临撤销的境地，通过深入的市场调查，一系列专门化的价值再造，品牌焕然一新！06年销量突破130万台，占到了中小企业市场35%的份额，荣列第一。 3、扬帆起航，向世界拓展经营版图 “利润长期最大化”像一条鞭子，驱使着企业马不停蹄的前进。除了从多元化转向专业纵深，联想更把品牌扩张到全世界。 进军世界的号角刚吹响，就招来一片质疑和反对声。有著名经济学家不看好联想的国际化，认为其并购意图在于扩大规模，降低成本，进而获得更多营收，但这种生产导向的运营模式未必有足够竞争力，是逆“以情感吸引客户”的潮流而动。 笔者倒要乐观很多。的确，并购后的各种整合，全球范围的运营效率提升和品牌塑造，都是艰苦而有风险的，但是，并购对内可以进一步提升技术形象和品牌地位；对外，可以复制“深度满足不同消费群差别化需求”的业务经验，只要运营资金有保障，再把奥运东风借足，成功可以预料！ 联想传出的消息还是比较积极的。06年2月，开始在海外推广交易型模式，经过几个月试点，德国市场的交易型业务成长了40%，整体业务成长了百分之25%（当地整体市场几乎没有成长）；在印度，二级经销商增加了1/3，营业额增加了70％。近来发布的业绩报告更是“喜讯频传”，让人感觉势头良好。 4、着眼未来，战略性的介入手机市场 联想于02年进入手机市场，作为PC领导品牌，这一举动合情合理！ 一方面，IT和通信融合是大趋势，像现在刚杀进中国的黑莓手机算是一个典型，可以和电脑互通邮件，在美国等国家风头甚劲。联想了解和熟悉移动通信，可以很方便的进行技术协同。 除了占据技术制高点，联想介入手机还因为看到了中国手机市场潜力很大，未来步入3G时代，销售更有一个巨大的放量。 有专家运用定位理论中品类最好保持单一的观点，分析联想介入手机不明智。其实，这么看问题是一叶障目，不见泰山了——联想的手机和PC业务并无太大冲突。 首先，两者都是科技型产品，品类差异没那
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