格力营销成功探源

sp; 空调买方市场的形成，使各厂家和商家之间尤其是经营同一品牌的商家之间进入恶性竞争阶段，商家没有合理的利润就无法保证为消费者提供优质的服务，消费者深受其害。一些空调销售渠道商不顾市场次序，低价冲货，搅乱市场秩序。从2000年开始喧嚣的空调价格战在夏季开始初显恶果，从有关部门传出的信息显示，因globrand.com质量等因素导致的对空调的投诉量逐月上升，远远超过其他家电产品，这表明，以降低成本为代价制造的虚假市场繁荣已给消费者制造了相当的麻烦。据北京市工商局12315消费者投诉中心统计，2001年5月份共受理空调投诉43件，6月份的空调投诉量又比上月增加了近50％。中国消费者协会的统计表明，今年一季度有关空调的全国投诉量为1064件，其中有关质量问题的投诉850件，比2000年同期增加了许多。格力的“区域性销售公司模式”本着为消费者负责、为企业和商家创效益的原则，首开空调行业厂家规范自身市场的先河；通过“区域性销售公司”，格力统一进行规范的销售和服务，在很大程度上既保证消费者的权益，也保护了厂家和经销商有合理的利润空间。实质上格力“区域性销售公司”渠道管理模式达到了消费者、经销商和厂家的“三赢”局面，使格力的发展进入良性循环。
　 
　    格力还将面临渠道管理的挑战。从渠道管理来看，销售渠道讨价还价能力发生了变化。在20世纪90年代中后期，销售渠道上讨价还价能力最强的是区域销售终端，格力的“区域性销售公司”模式实际上是控制了区域性销售终端。
　 
　    目前中国空调产品销售渠道已经从传统渠道向新兴渠道发展。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。其中大商场仍是我国家电产品销售的主渠道，具有高客流量、高信誉度的特点，是家电品牌推广知名度的首选场所。但当前构成对传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利。因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势，导致这支渠道终端代替原来的区域销售终端，成为渠道管理上讨价还价能力的最强者。
　 
　    面对规模化和专业化的零售终端，企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。同时企业还应当重视自身零售终端的建设。生产企业建立自己的销售渠道，不但可以担负产品分销外，还有效地承担着市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务的开展等营销职能，这是任何销售企业都不可能提供的。当然，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高的要求。
　 
　 在市场竞争日益白热化的今天，迫使家电生产企业努力进行营销模式的不断创新，但是对销售渠道的依赖性非但没有被削弱，反而表现更为倚重。  
　 
　    格力的营销管理模式被权威经济学家称为“20世纪经济领域的全新营销模式”，但迈入21世纪，中国空调市场环境无时无刻不在发生变化，空调销售终端也有新的发展和变化，格力的渠道管理模式是否也是21世纪空调营销模式中的佼佼者，我们将拭目以待。
　 
　    文章作者简介:陈国庆教授系中国策划研究院执行院长，中国策划研究院房地产策划专家委员会主任，湖南营销学院终身名誉院长，中国发展研究院副院长，北京东方星际国际营销策划中心 CEO、校园星网CEO，上海地标房地产咨询有限公司董事长，《中国策划》杂志社总编辑，中国民营经济促进会名誉会长，首届中国十大

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