格力营销成功探源
时间:2007年11月30日 作者:陈国庆 点击:
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公司规定“年底不允许退货，真的有质量问题的除外。如果格力错了，那么全部拿回公司”。但有的经销商并不接受这项新规定，对此，格力又推出了奖励政策“凡是不退货的经销商可获得占其销售额0.2％的奖金”，这样对于一个销售额1000万元的经销商而言，退还一台分体机可以不损失5000元，但不退一台机子的话就有2万元的奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并能逼着经销商做好服务环节。新的政策使经销商在销售和售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来处理，将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，提高安装质量，搞好维护。这项政策得到良好的效应。1998年格力销出价值5.5亿元的空调，奖金发了1000万元，是1994年l亿元退货的l／10；同时，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌的信誉。 6、销售淡季格力封杀经销大户 也是在1996年的凉夏，在这个空调销售的淡风中，董格力在江苏的某一经销大户一下打入8000万元，大量要货。该经销商1995年开始与格力合作，只一年就成为格力第一销售大户，但经营格力的成功导致该经销商头脑发热，他公然声称：“只要我做到了格力第一经销大户，我要什么政策：格力就得给我什么政策。”此次该经销大户大量要货，想囤积格力空调，可以不赚钱去排挤竞争者，独霸江苏市场，也让格力对其产生倚赖。该经销商还完全不顾格力的营销章法在淡季以低价向四川、广东、湖南、河北、江西、安徽发货，冲击各地市场，严重破坏了格力销售的政策，危及二级、三级经销商的利益。尽管损失这个经销大户对格力肯定不是件好事，但在格力看来，超越一切的是企业的整体形象和长远利益来看。若厂家对市场的控制力丧失或被削弱了，就有可能导致商家投机经营肆虐，影响品牌形象。最终，格力决定封杀这个经销商，停止对他的供货。令人欣慰的是，格力对他的封杀，维护了80％的经销商的利益，取得了大多数经销商的支持。 7、成立区域性销售公司 1997年，空调行业厂商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售价格倒挂，冲击别处市场的现象层出不穷。为此，格力公司实行了条形码制度，限定区域，不允许跨区销售，控制产品流向，对违规冲货者给予停货、处罚等制裁；但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为，使得厂家对产品价格的控制被大大削弱，加上各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下，格力区域性销售公司诞生了。 湖北武汉地处中原，四通八达，最容易冲击全国市场。在这儿，格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”，他们都是国有企业，每家销售格力的销售额都超过l亿元。1996年空调市场竞争白热化，加上凉夏低价倾销。四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商，而经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭；“国防科工委”也面临危机。已成为主管格力营销的副总经理的董明珠对几家公司进行调查，经过调查发现，这两家公司管理不善，运作困难。相比之下，另外两家会好一点，但两年的价格大战业已令它们元气大伤，若再斗下去，只能是死路一条。面对如此窘境，厂家最简单的办法就是废旧立新。但是，中国的市场很特殊，商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商，必然会引起一阵震动，对格力而言未必是件好事。这件事严重困扰着董明珠，突然一个念头在她脑海里闪过，“为什么不把四家绑在一起呢? &nbs
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