格力营销成功探源
时间:2007年11月30日 作者:陈国庆 点击:
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管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。 格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。 3、今日格力：2001年格力电器稳居绩优行列 2001年上半年格力电器实现销售收入34.45亿元，同比增长21％；净利润1.65亿元，同比增长41％；每股收益0.30元，考虑到6月份公司刚实施完每l0股转增}股的公积金转增股本方案，实际上每股收益较上年同期还是有较大幅度的增长。公司在国内空调行业中具有明显的竞争优势，申报显示的高额预收账款也说明公司产品良好的销售状况和市场信誉。此外，公司上一年配股募集资金也全部投向与空调相关的产业，其中包括投资3633万元建设格力电器巴西有限公司，这凸现了公司进一步做大做强空调业并进军世界的强烈愿望。 四、格力营销发展与销售终端管理 1、饱尝追债的苦果，格力形成先付款后发货的惯例 1990年，海利还是一家投产不久，年生产能力约百万元的国营空调器厂，规模不大，搞的是组装，年销售量只有2000～3000台，更谈不上什么品牌。由于，当时空调对广大家庭来说还是高档的奢侈品，要把产品卖出去并非易事，为了把产品卖出去，海利和许多家电企业一样，依靠商家代销，20多名业务员，一家一家跑商场、找专门经销家电的商店，推销海利的产品。为了推销产品，厂家往往给予商家先发货后付款的优惠政策，但却造成大量的不良债款，许多业务员奔波忙碌，不是推销产品，而是忙于追债。现任格力电器有限公司总经理董明珠，当时她还是海利的业务员，为了追回安徽的一笔42万元的债款，和赖债者斗志斗勇40多天，饱尝戏弄与欺骗。为了避免再次陷入债务的泥潭，她谨慎地挑选经销商，并决心要求经销商先付款后发货。在当时，稍有名气的华宝、春兰等品牌的产品，也都是代销，何况海利才刚刚起步，要让经销商答应先付款后发货谈何容易?由此董明珠一次又一次的碰壁可想而知。但她和经销商坦诚交流，终于获得了第一笔20万元的订单，打开突破口。而且，在产品销售给经销商后，董明珠还帮助经销商分析市场，推销产品。凭借海利空调良好的质量，真诚的合作，赢得经销商的支持，订单源源而来，产品卖出去了，先付款后发货的制度也逐渐形成了。虽然一直都没有明文的规定，但先付款后发货已成为格力和经销商之间的一种惯例。如今格力每年销售几十亿元，却没有一分钱债款，没有一笔应收账款。 2、早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略 格力的二十几名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商家分一级、二级。每个地区只有几个有限的一级经销商。由一级经销商发展二级经销商，不同的规模有不同的返利标准线；而且格力实行大户激励机制，不限制经销商做大规模，在每个区域培养几个销售大户。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力销售网迅速膨胀。 近年来，随着空调市场供大于求的矛盾日益尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点；格力几百万台空调的销售，稳定的专业经销商是非常重要的。市场竞争中商家和厂家之问的利益的争夺是不可避免的，而格力在商家的“博弈”中，坚决保证自己对产品价格的控制，又充分考虑如何保障经销商合理的利
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