国美吞永乐后的“造血”难题
时间:2007年11月27日 作者:饶润平 点击:
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nsidelink" href="http://www.em-cn.com/Special/liansuojiameng">连锁的健康发展一般都要经历由前两个阶段向后两个阶段的过渡，因为对于家电链锁企业来讲，只有后两个阶段才能够帮助自身“体内造血”，进而维持自身发展的持续性和稳健性。 国美的利润是怎样来的呢？其实，国美的“类金融”生存方式早已为业内共知：一方面以上一个店作抵押，拿银行的钱作为下一个店的开店资金，另一方面通过“账期”无偿占有供应商资金，将所得周期短期融资作为自身日常性开支，如此不断循环往复。而且，通过网格规模优势，国美“堤内损失堤外补”，通过向供应索要种种“价外费”（如进场费、广告费、促销费、店庆费等）的方式，以弥补自身主业经营由于管理不善而造成的经营性损失。 显然，国美的利润来源还主要停留在前两个阶段，“血液”属于典型的“体外循环”方式。这种方式虽然支撑起了国美早期的高速发展，但也给国美带来了许多负面舆论，而且也是其继续招致攻击的根源。其持续发展也将因此受到巨大挑战。 完善“造血机制”？ 而随着国美此次并购永乐的成功，这种“体外循环”的方式将得到进一步恶化。据资料显示，2005年上半年，国美毛利率为8.63%，其中价外费所产生利润占利润总额的比例为71%；而永乐这两个数据分别为6.96%和112%。也就是说，永乐的自我造血机制更不健全，这势必会进一步加强合并后的国美对“体外循环”的依赖。 “收购永乐后，国美现在是国内家电链锁的绝对老大了。不过，老大就要承担老大的风范。首先要调整自己以前的战略，将追求规模扩张转到追求稳健、树立行业标准的目标上；同时也要改变以前投机性的赢利模式，转为向管理要利润。”李锦魁说。其实，无论是从行业标准还是管理角度上说，其最终指向还是赢利模式的转型，也就是完善体内造血机制，通过向供应链管理、物流管理乃至服务提升要利润。当然，国美似乎早已意识到了这一点，并采取了一些主动性动作，如国美今年初宣布“取消费进场费修补厂商关系”、开启“异业联盟”等。然而，外界普遍认为，其炒作的成分远远大于改革的实质。 “管理、服务提升是利润的一个来源，但企业文化的改善也是创造利润的间接方式。在这方面，国美其实可以在沃尔玛身上借鉴到很多东西。”家电产业专家翁向东的观点更耐人寻味。毕竟，再好的制度设计、再好的管理与营销，都仅仅是一种“术”。一流企业做文化，一个企业的文化高度，决定了企业与品牌的最终出路。 然而，在“企业文化即老板文化”的中国特色企业文化语境中，国美的企业文化与品牌文化分别是什么呢？我们从同样信奉“商者无域”的李、黄二人的比较中，或许可以对国美的文化窥豹一斑。 在企业文化方面，李嘉诚几乎将东方哲学与西方管理融合到极致。在李嘉诚的两个儿子成人之前，他没有安排任何一个亲属到公司里工作。李从一开始就超越了任人唯亲的做法，广聚世界人才。而正是这些人才，特别是外国职业经理人，把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性作用。然而，黄光裕对人的容量却相当有限。国美人事变动之频繁闻名于业界，“换人如换刀”，“人事变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争”。因为黄不相信任何人，更不允许任何人建
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