让快牛甘愿挨鞭打－－企业骨干人员的激励方式

均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让快牛们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍、甚至几十倍之多。这样，快牛们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。职位价值从薪酬上得到体现，快牛们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。

　　当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让快牛看到外面世界的草更肥，萌生去意，企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁鹜，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的快牛也会跑进来吃。

　　目标激励：不用扬鞭自奋蹄

　　根据企业战略发展和职位要求，给每个快牛设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，快牛们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬/奖金设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，快牛们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；慢牛们悠闲自得但没有草吃。这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳够的着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅快牛、而且慢牛们也会“不用扬鞭自奋蹄”。　　

　　发展激励：让快牛撒开欢跑

　　激励要因人而异，因时而异。作为企业的快牛，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情，（当然，对很多中国企业来说，这一高度还远未达到）。这时，企业可以从组织发展战略出发，根据快牛的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助这些快牛们实现自身价值。当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，快牛们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。　　

　　五、反向激励——鞭打慢牛不松手

　　鞭打快牛的过程同时也是惩罚慢牛的过程，对先进者的激励就意味着对落后者的鞭策。这样使慢牛们的不良行为受到削弱或抑制。慢牛跟不上形势只能被淘汰。当然，奖励和惩罚都是推动工作的手段，调动他们的积极性才是目的。　

　　通过职位评估，职位价值低的慢牛，薪酬自然处于低水平，要想提高薪酬，就必须提升自身价值，提高自身含金量，向快牛过渡。而目标设计、考核和薪酬联动，“四平八稳、旱涝保收”的情况就成了过去，不努力就没有高回报，这样促使慢牛们不断向高目标挑战。而个人发展激励，更让慢牛面临着不进而退的境地，从而激发其内心的渴望，加快成长。　　

　　这样，让快牛甘愿挨鞭打，促使企业形成新的激励机制，所有激励都跟人员价值、绩效挂钩，慢牛有奔头，越干越有劲头；快牛有活力，越干越不松劲，整个企业就会形成一种奋发向上的组织文化，企业就会在发展的道路上越走越好。

　　高强，任职中国某知名管理咨询公司。有多年的

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