什么绊倒了戴尔的直销之路？
这几点战略配称支持了戴尔为客户提供的独特价值。这样的战略让戴尔彻底改变了个人电脑市场的格局，自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；97.3%综合年平均回报率的骄人业绩让戴尔在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长，截至2000年戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司。
四、戴尔模式的中国之困
总得来说,戴尔在中国得发展之路基本还是比较顺利的,自从1998年进入中国以来,市场份额稳步增长.1998年8月，戴尔开始将直销模式导入中国，并在福建厦门建立起了生产基地。在此后的短短几年时间里，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高，成为了国外PC厂商中在中国市场上表现得最为杰出的一家。随着中国电脑市场的快速发展，戴尔的销售量也逐年上升，到2002年上半年，戴尔在亚太地区的PC销售量达到了54万台，增长率为15.6％，2004年戴尔以7.2%的市场份额排在联想（25.1%）、方正（9.9%）、同方(8%)之后名列第四.但是随着全球电脑市场的风云变幻,戴尔突飞猛进一路高歌的速度逐渐慢了下来,在世界范围内,惠普与康柏的合并为戴尔带来了不少压力,联想并购IBM个人电脑也为戴尔增加了一个强有力的竞争对手,来自台湾的宏基倚仗着电脑生产基地的成本优势在全球范围内攻城略地,加之戴尔增长速度放慢和盈利下降导致资本与证券市场怀疑一片，关于戴尔模式成功与否的舆论为戴尔带来了很多负面影响，更为不幸的是一系列戴尔电脑的起火爆炸事件将戴尔推向了风口浪尖，最后戴尔在全球范围内召回几十万台电池存在缺陷的电脑，这次的质量问题给竞争对手留下了绝佳的机会，在竞争对手和媒体相互推波助澜下，一时间全球范围内的负面浪潮几乎淹没戴尔，这也为戴尔带来了不少麻烦。
当然在中国独特的市场环境、特定的社会因素也为戴尔直销带来了许多困难，甚至成了戴尔难以跨越的沟壑。
1、市场状态
对于电脑厂商来说，中国并不是一个完全的成熟市场，貌似庞大的市场并不是一马平川的坦途，而是逐步耕耘出来的荒地，电脑厂商时刻承担着教育用户的任务，并在教育用户的过程中实现销售。戴尔模式非常适合高度成熟的市场，用户了解不同品牌之间电脑的品质差异其实很小，价格是最重要的考虑因素，而在不成熟的市场，低价策略并不如差异化策略更有效，国产品牌的营销做的炉火纯青，深谙中国用户心理、炮制各种概念、熟练运用媒体宣传来引导市场需求、隐隐抓住了消费者的眼球，这对低调的戴尔来说可不是好事情。
2、购买方式 对于中国人来说，相互信任度低而且相信眼见为实，而且多少年形成的一手交钱一手交货的传统交易模式根深蒂固，对于电话网络购买这种见不到人的销售方式缺乏信任，尤其对先付款后拿货的方式不是很适应。中国人很喜欢现场交流式的交易,一个基本确定的购买意向也很可能在逛电脑城时被另一个品牌的业务员说动而改变了注意,这位
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