奥运营销为什么做不大？
时间:2007年10月22日 作者:《新营销》 钟超军 点击:
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不可能形成实现目标的策略，而没有策略就很难有明确的执行，结果企业上下混沌一片，决策者每天都在标榜赞助奥运的“企业社会责任”，高谈“奥运品牌战略”，其他人却“事不关己，高高挂起”。于是，奥运战略就成了决策者高谈阔论的宏大题材，迟迟难以落实到企业每一个前进的脚印上。 与预想反差太大的奥运现实 如此结局恐怕与决策者事前的预想大相径庭。决策者本想通过奥运战略振奋员工士气，调动渠道和合作伙伴的热情，但是企业奥运动作的创意贫乏与失误频频却让决策者“偷鸡不成蚀把米”。决策者勾起了所有人对投身奥运的热情，却又用苍白无力的现实扑灭了人们的热情，现实与期待的巨大反差将会让决策者威信扫地，甚至让人为企业前景担忧。 这是一个谁也不想看到的结局，但是在接下来的两年里，企业在奥运冲刺和盘点奥运果实的时候，很多决策者会品尝到他们亲手种下的苦果。因为他们在赞助奥运时，没有很好地调控企业上下对其奥运战略的期望，他们没有制定清晰明确的目标，并合理控制不同场合对内外人员做出的承诺。结果是人们的希望越大，失望也就越大。 很多企业为了推进奥运项目，专门在企业里成立了一个跨部门的奥运项目小组，打破组织边界，将相关部门的主力集合在一个独立项目内，以项目作业管理的方式推进工作。成立奥运项目小组，对于推动奥运战略的实施至关重要，但遗憾的是，不少企业却把它做成了有名无实的“政绩工程”。由于对奥运战略的收益前景把握不准，已经功成名就的高层管理者往往不愿意插手奥运项目小组的工作，而是由一些尚待成长的“后生”担起责任，自己在背后遥控指挥，成是自己的功劳，败是下属的责任，不愿意让奥运项目成为自己职业生涯的败笔。 在这样一个先天不足的组织架构下，想要在企业内部整合各部门的力量顺利实施奥运战略，显然是天方夜谭。 奥运项目推进难题 另外，多头决策、决策推诿与延迟也是必将出现的棘手难题。由于奥运项目负责人不够分量，对高层领导的推动、对跨部门的资源整合往往力不从心。即使奥运项目负责人天资聪慧，或借助外脑的力量，或借助奥运项目小组成员的力量，想出了有足够创意与影响力的奥运营销方案，最后形成提案进行讨论或报请领导审批的时候，也会阻力重重。 奥运项目负责人只是空有一个头衔而已，他只是一个协调员、沟通人和推进者，而不是最终决策者。当他需要尽快就提案的正确与否做出决策时，他必须求助于身居高位的管理者。但谁才是最终拍板者呢？不知道。在起初组建奥运项目小组的时候，这个问题就应该被作为第一要义提出来。奥运项目的最高领导是谁，是老板自己还是他所授权的某位高级副总裁，这个问题一开始就要定义清楚。 由于这个问题没有解决，于是，一些芝麻蒜皮的小事最后不得不捅到老板或者最高决策者那里。连一些极其简单的小事都要自己亲自过问，老板干脆不再授权，结果导致决策、执行的效率更为低下。 组织管理不善是根本原因 自然而然，高度集
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