不战而屈人之兵：从戴尔的历程看格力的胜出与面临的挑战
现在的问题是，格力应当如何看待和处理这一变化呢？这里笔者想起1994年，英特尔公司在处理浮点危机时问自己的那个问题：这一导致5亿美元损失的奔腾处理器浮点问题是一个孤立的事件，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢？幸运的是格鲁夫选择了后者，并从对这一危机的处理中，得出了著名的十倍速驱动因素规则：绝大多数的战略转折点都意味着这个产业出现了十倍速驱动因素，一旦这一因素出现，这个行业的正常竞争会因为这种因素而转变为超级竞争，导致行业重新洗牌，大多数的优秀公司都是在这种情况下衰落的。
同样，格力也应当问自己这些问题，淡旺季的趋缓对你来说仅仅是一个孤立的变化，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢？它会以十倍速的方式驱动你所在的产业进入超级竞争状态，并导致行业重新洗牌吗？应当如何应对这一变化所可能导致的一系列问题和可能带来的一系列挑战呢？对这些问题的理解与回答才是对一个公司真正的考验。
毫无疑问，这一变化必然是格力发展道路上遭遇战略转折点的信号，它会驱动格力进入可能导致行业重新洗牌的超级竞争的产业状态。格力必需对这一变化做出反应，因为这一变化从根本上对其不利，它正在腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础，迫使格力不得不在自己最具优势的市场上，面对与竞争对手的正面冲突和直接较量，这必然给了格力的竞争对手们更多的机会与希望。
而事实上，格力的竞争对手们已经对这一变化做出了反应，比如美的、志高等企业在今年将传统上的冷冻年度调整为自然年度，其中一个重要的理由就是，淡旺季落差明显减小，传统上冷冻年度的概念已不具备太大的现实性的指导意义了。
具体来看，新旧产业环境所导致的最大不同点在于，原有的产业环境考验的是一个公司整合经销商的能力，而变化了的产业环境考验的是一个公司理解消费者的能力，这是两种从根本上不同的企业能力。
为了把握这种变化，格力首先需要公司战略层面的转变。从对经销商的整合，上升为对顾客价值的追求（事实上，从格力多次对空调同质化的驳斥，以及6年免费维修服务等举措的推行，我们已经看到了格力在这方面的努力）。企业的强大并不在于表面上的规模或者飘红的财务报表，而在其内在的调适能力。没有后者的支撑，任何吓人的规模或者好看的财务报表都会在时间的流逝中变的脆弱，甚至不堪一击。还记得倪润峰96年时说的那句大话吗：任何时候买进长虹的股票都是正确的，任何时候卖出长虹的股票都是错误的。然而，仅仅两三年之后，他的大话就变成了笑话。即便是优秀如IBM这样的公司，也因未能把握PC小型化的潮流，而被苹果、康柏等公司全面超越，最后落得个卖给联想的结局。德鲁克对这一问题有过非常深刻的认识，他在《管理的实践》一书中写到：“对企业组织而言，健康的意思就是能够轻松自在地接受改变，企业成功成长的先决条件是管理层能够大幅改变其基本行为和态度。”韦尔奇在其自传里，也有过类似的表述，他说，当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候就不远了。
然而，无论是一个人还是一个组织，对自身的否定与超越都是困难的，特别是当他的过去非常成功时。就像英特尔公司在处理浮点危机时所认识到的那样，当一个公司面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层情感上的反应，一般情况是首先否认，而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。
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