不战而屈人之兵：从戴尔的历程看格力的胜出与面临的挑战

　　在这一模式下，我们可以看出，经销商提货越早，利润越高。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是，早打款，早提货，多受益。

　　时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。

　　通过上面的分析，我们有理由相信，格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。

　　可以说，在原有的产业环境背景及戴尔、格力独特的运营模式所形成的战略能力的控制之下，他们的竞争对手很难有抬头的机会，除非他们能够复制这一战略能力，否则他们只能陷入各自的产业矛盾中无法自拔。然而，产业环境的变化无可避免地会考验着每一个领先者——你究竟是卓越的？还是仅仅是优秀的。 
 

　　以戴尔为例，有分析文章指出，从05年开始，正当戴尔如日中天之时，产业中不利于戴尔的因素也开始慢慢积聚，包括英特尔公司无法继续沿着摩尔定律（处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一倍）的轨迹高速增长，从而使戴尔的第一客户优势、时间差优势很在大程度上被削减；市场的增长点从行业用户转向个人消费领域，而这与戴尔的直销模式产生了一定的矛盾；PC业在多年的标准化之后，开始了从标准化产品向非标准化产品的回归，而这一趋势，与戴尔适应于标准化产品的价值链产生冲突等等。而显然，戴尔没能很好地把握这些产业环境因素的变化，终于在2006年3季度被惠普超越，失去了产业的龙头地位。

　　迈克尔•戴尔曾经说过，变是常态，与其把改变视为潜在的威胁或问题，不如张臂拥抱，视之为机会。然而，也许就像《基业长青》中柯林斯笔下，上世纪80年代，为沉睡多年的公司理念重新注入生机，并最终使公司反败为胜的福特汽车的管理层那样，戴尔的员工们应当重温他们总裁的这句至理名言了。

　　以戴尔为鉴，我们可以分析一下目前同样面临着产业环境变化所带来的严峻挑战的格力了。

　　随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化

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