不战而屈人之兵：从戴尔的历程看格力的胜出与面临的挑战
戴尔是PC业的传奇，依其独特的商业模式，这家1984年成立于美国德州的电脑公司，经过短短17年的迅猛发展，于2001年超越康柏，成为全球PC业的头号供应商。其后，虽因惠普并购康柏而失去全球PC市场的龙头地位，然而，仅仅一年之后，戴尔再度发力，超越惠普，重回全球PC榜首。同样，格力也是一段传奇，这家1991年起步的空调企业，甚至仅仅用了比戴尔更短的14年的时间，便于2005年以突破1000万套的销量超越LG，摘下全球家用空调销售的桂冠。
将戴尔做为格力的借鉴是因为，首先，这两家企业虽然分属不同的产业，但他们的商业模式、他们得以胜出市场的根本原因却惊人的相似。在笔者看来，无论是戴尔，还是格力，他们成功的根本原因都在于，通过建立在对产业环境深刻理解基础之上的商业模式，对产业链进行整合，借助产业链的力量，克服和超越了产业固有的矛盾，从而进入了某种程度的无竞争领域后的不战而屈人之兵；其次，这两家企业目前同样面对着产业环境变化所带来的严峻挑战，戴尔在2006年3季度被惠普重新超越，丢了全球PC老大位置的教训，值得格力认真对待，好好品位。
我们先来看看戴尔的情况。戴尔所在的高科技产业的产业环境背景主要表现在两个方面，一是市场因为技术的不断升级和进步而处于快速变化的不稳定状态；二是市场的每一次变化，都会导致原有库存（包括原材料库存）的大幅贬值，将存货过量的企业迅速套牢，造成企业的巨额损失。更严重的是，过量的存货会导致企业无法对市场变化做出快速响应，从而在战略上使企业陷入困境。
同时，你不可能简单地通过减少产量、降低库存的方式来解决这一问题，因为这会造成与正常状态下的市场供给之间的矛盾。因此，唯一的解决方法只能是加速存货的流通速率，也就是在充分满足正常状态下的市场需求的同时，当市场发生变化时，能够在很短的时间内，出清库存。用戴尔的话说就是，在PC业中，如果注意到存货流通的速率问题，你就能创造真正的价值。比如，如果我们有8天的存货，而竞争对手有40天的存货，这时英特尔开发出一种新的芯片，我们便能够比竞争者早32天在市场上推出新的产品。
为此，戴尔制定了极为契合这一产业环境背景的运营模式：摒弃库存，将产业中传统上以供给来决定需求的供应推动模式，翻转为以顾客订单的时间、数量来决定供给的需求拉动模式。而这一转变，极度依赖于供应商适时的零部件供给，也就是说，必须要让供应商改变传统上的运作方式，按照戴尔的要求，每天、每小时地供应配件。在《戴尔战略》一书中，迈克尔•戴尔写道：“我们将供应商视为公司体系的一环，明确将戴尔公司每天的生产需求告诉他们。这样便不会出现‘你们每两个星期送10000个零件到仓库，我们会自行上架，几个星期后再把这些零件从架上拿下来使用’的情况。反之，我们明确表示‘明天早上我们需要9762个零件，你们要在早上7点整送到7号门。’”
因此，整合供应链，使供应商改变原有的运作方式而与戴尔保持同步，并最终将其导入戴尔的业务体系，按照戴尔设定的步调协同运作，成为这一模式成功的关键。
为此，戴尔与供应商详尽沟通了为何要变革传统的供需模式，自己的策略、目标，需要供应商的支持与配合等等。在充分沟通的基础上，戴尔会引导供应商改变原来习惯性的运作方式来适应戴尔。同时，为保证把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员（戴尔认识到的，使供应商与自己保持同步的关键），戴尔为每一个供应商设计了网络连线，通过网络等工具加速公司间的信息流通，最大限度地消除公司间的界限，使戴尔及其供应商成为一个通过信息，而不是传统上通过资产连接在一起的虚拟组织。
而当供应商看到，这一转变确实将产业带上了一个更佳的境地，同时，也为自己创造了更高的附加价值¬¬¬¬——不仅仅是戴尔购买总量的提高，更重要的是戴尔每天，甚至每小时的精准短期需求信息的提供，使自己
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