折戟西方：TCL国际化的十字路口
丢车保帅
2005年5月17日，TCL集团及TCL通讯同时发布资产收购公告称，TCL通讯已于5月11日与阿尔卡特全资子公司Alcatel Participations（以下简称AP公司）签订一个《框架协议》，TCL通讯将以向AP定向发行股票的方式，从AP公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在T＆A持有的45％股权，“本次收购后TCL通讯科技持有T＆A公司的股权将由55％变更为100％”。也就是说，TCL与阿尔卡特的合资关系将从4年变成8个月，提前终止。
目的只有一个：止亏。不过，早在4月底，李东生就曾公开表示，由于2004年并购阿尔卡特手机业务时过于草率，整合效应并没有发挥，TCL对T＆A基本处于失控状态，以致造成前4个月近4亿的巨额亏损。
实际上，彩电项目也并不理想，由于收购时TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的上柜率一直有问题。2005年春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，但直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。
原来所得预期的改变，TCL通过跨国并购实现技术和销售扩张的梦想正在受到挑战。2005年8月3日，国际化棋至中盘，李东生召开集团经管层扩大会议。70多位高管在一起讨论如何扭转当前的巨亏局面。李东生做了题为《承担责任，迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》的讲话，中心意思是：国际化将是一场持久战，需要经历“扭亏、相持和成长”三个阶段。并第一次提出要“在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。”
接着，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1∶1的原则额定总部日常管理费用。
2005年11月11日，TCL集团发布临时公告称，因为资金紧张的原因，公司将放弃原本既定的收购兼并项目，并拟取消半导体制冷项目、终止2.4G无绳电话项目，总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。
TTE和T&A长期的巨亏加重了TCL集团的资金压力，国际化的“无底洞”使得TCL只好丢车保帅。12月10日，TCL集团再度发布公告称，已经与罗格朗签订《股权转让协议》，后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元，收购TCL国际电工（惠州）有限公司和TCL楼宇科技（惠州）有限公司100%的股权。
然而，与TCL丢车保帅不同的是，海尔集团在海外并购美泰克案失意后，又将目光瞄准了韩国的大宇，海尔并购的红舞鞋越转越急。同是中国家电业坐镇南北的两大巨头，同是身处中国企业海外并购浪潮风口浪尖的企业，面临同样的市场环境及海外扩张压力，TCL和海尔却在2005年末之上迈出截然相反的舞步。
无路可择
2006年8月30日，TCL向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。虽然自从走上国际化后，TCL就一直亏损不断，因此其2006年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。
不过，经过一年多的整合，TCL旗下移动通讯业务组织架构已经理顺，欧洲的人员精简了，成本也下来了，全球供应链的整合也收到一定成效。TCL手机业务已成功扭亏为盈，而且15个月即开始赢利，超过当初18个月扭亏的预期。这无疑给TCL注入了一剂兴奋药。但由于，TTE公司遭遇了跨国经营、多品牌管理、多元化渠道等难题的挑战，而且“面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。
2006年，经过人员调整、组织重组、业务重组等措施，TTE欧洲业务依然持续亏损，使得李东生终于坐不住了。2006年10月31日，
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