折戟西方：TCL国际化的十字路口
而TCL则希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素，使得“中国制造”的低成本快捷地嫁接到了运作成熟的国际企业上。
不过，李东生所推动的“TCL+海外品牌”的大手笔并购战略还多存了一个心眼，因为TCL的国际化谋略是分两条腿走路的。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。TCL集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊和阿尔卡特在原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。TCL在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的 “嫡系御林军”。
依据李东生的海外收购思路：“尽管（某些海外企业）竞争力丧失，但这些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势、效率成本优势，如果这一块能够整合好，就能够快速成长。”李东生认为，这种国内外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力。
实际上，一直将TCL定位于“追赶者”的李东生，早在2002年就已经公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而当时早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才只有200多亿。因此，虽然TCL短时间内完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。但问题还在于如何有效整合迅速扩大的企业，有效控制成本、发挥技术优势和营销渠道优势并拓展至全球，从而形成“世界级规模的竞争力”。
但令人尴尬的是，这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。2005年4月18日，TCL低调而慎重地将其“国际化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。
TCL最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：TCL集团财报显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57％的前提下，净利润却大幅下挫57.03％为2.4亿元；而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6％至亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降51％。
导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特（TA）和控股子公司TCL移动。事实上，TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而国际化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可避免。
因此，有评论指出，TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。
李东生自己也承认，“因为TCL经验不足，必须经过试验才敢放心走出去，我认为企业国际化一开始就是要大刀阔斧地进行整合。不过，这次得到的教训是，一定不要低估国外整合的难度。很多东西以为容易，但是实际上有很多难以想像的困难。”
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