改写渠道规则：本土手机后发制胜之道

　　大概是在1999年，刚刚“轧出苗头”的国产手机，就象一棵无人知道的小草，几乎所有代理商对他们都是抱以“白眼”。然而也恰恰是因为这种无法在渠道旧秩序下生存的处境，使得本土手机发动了打破渠道旧秩序的变革运动，开始尝试自建销售渠道的策略。在一片嘘声和冷眼中，大约到了2001年，国产手机终于通过自己的渠道打开了成功之门。

　　2.1渠道的扁平化使得控制力大大加强

　　不仅由于缺乏“第一推动力”，更是由于借鉴“金字塔”型渠道体系的弊端，本土手机品牌从一开始就绕开了全国代理商，直接与区域代理商合作，并通过在各省设置的分公司或办事处，直接向终端发力。这种模式不仅通过缩短渠道的长度给经销商带来了更大的利润空间，更使得渠道的控制力大大加强，不仅能够稳定价格体系，也使得分销冲突被降低到最小。

　　2.2利润向终端倾斜积极开发零售商的积极性

　　为什么越是底层的经销商和零售商越愿意卖本土手机？因为本土品牌的终端利润要比国际品牌高得多，国际品牌终端利润往往只有三四个百分点，而本土品牌则往往是十个点左右的利润空间，所以对零售商而言，卖同等价位的手机，本土品牌能带来比国际品牌高出一倍以上的利润，何乐而不为。

　　刺激终端人员的积极性也是本土品牌的关注点，很多厂商采取“及时兑奖”的方式当场就给做出业务的销售人员发放提成，这种奖励政策对基薪极低的他们来说无疑有着极大的吸引力。

　　2.3简化渠道成员的责任

　　和国际品牌增加渠道成员的责任相反，本土品牌通过设立的省级分公司承揽了绝大部分的市场推广工作，代理商要做的仅仅是进货发货，涉及到终端的促销活动、POP等等统统由厂商负责。

　　零售商的责任也大大简化，甚至不少厂商直接派驻导购人员陪同终端的营业人员一起把手机卖给消费者，简直比保姆还要无微不至。

　　2.4渠道信息反馈迅速

　　因为渠道环节少，所以信息的反馈变得极为畅快。通常一个门店的缺货和销货情况，分公司或办事处在当天就可以获悉，通知当地的批发商最晚在第二天早上就可以补货。这样就能充分地利用陈列，把市场机会牢牢地抓在手中。

　　在手机产业已经进入成熟期的今天，竞争的关键因素已经不在于技术研发的能力，而在于渠道营销的能力，正是因为如此，本土品牌在销售渠道的投入和渠道的优势彻底地改写了竞争的篇章。

　　3.1农村包围城市的切入

　　对于本土品牌的切入点而言，最开始就选在大城市是不现实的，国际品牌不仅早已家喻户晓，而且其渠道体系也很难插足，所以必须另辟蹊径先从中小城市入手，依靠价格优势突破国际品牌的封锁，执行这一路线最坚决的莫过于波导。

　　3.2恢而不漏的销售天网

　　本土品牌中销售体系最全的可能还是波导，在三年的时间内波导通过28家省级销售公司，300多个地市级办事处，上万人的销售服务队伍，已经建立了号称“中华第一手机销售网”可以直达县一级，甚至是乡镇基层的自有销售网络。

　　3.3强有力的渠道管理政策

　　TCL是渠道管理的大师，他将全国各省级分支机构和地区级办事处改造成纯粹的市场营销管理服务平台，不参与具体的经营；省级包销商和代理商发展成物流配送的二级平台，负责分销发货；地区级经销商在TCL的引导下变身为品牌展示、服务枢纽兼具区域性物流配送职能的旗舰专卖店；而原来的分销零售终端则演变成加盟专卖店、形象

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