终端决胜为什么既是机会又是陷阱－－谈谈品牌与渠道的关系

　　就是说，客观而言，终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。

　　绝大多数企业之所以“做终端找死”，就是误解了终端价值：可能为追求利润而不肯进入具有品牌价值的终端，该赔的钱不赔、导致该赚的钱赚不了；也可能在没有商业价值的终端投放过多促销资源，屯兵坚城之下久战不下、军心动摇，商业价值终端没有获得足够的投入、所得不足以支撑战略性失误，全线崩溃；更有可能是不知道顾客定位，没有依据顾客定位设计竞争战略，盲目开发终端，却不能很好地加以整合。

　　善于做终端的企业，除了善于调动终端的积极性为自己的销售服务之外，还善于选择核心终端，善于盘活核心终端的资源，从而提高终端自身的核心竞争能力，从而提高自己在终端的权重，提高终端对于自己的转换成本，从而把企业竞争转化成企业链之间的竞争，根本改变同终端的关系。

　　企业的商业价值终端，加上部分虽然可能无利可图但有掩护作用的品牌价值终端、部分具有话题性能帮助企业集聚人气的终端，构成所谓的“核心终端组合”，它具有以下特点：

　　一致的“顾客战略”（终端与供应商产品之间，服务对象是同一的）、一致的“形象”追求 （终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空间一致 （供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致）。　

　　（2）用品牌集中体现企业战略意图，就能实现差异化，避免消耗战

　　人的需求只有那么几种，如马斯诺只分成5种；所以，每个产品都是有替代品的。没有品牌的掩护，我们就只能拼产品的功能属性，如价格、质量、促销品，等。

　　品牌是企业的所有承诺的集中。企业之所以要采用品牌，就是要把承诺公开，把自己置身于消费者和整个社会的监督之下。原始社会的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、现代企业塑造品牌，都是为了作出承诺、接受监督。

　　承诺则天然是差异化的。社会中的每个个体，信誉度各有不同，信誉样式各有侧重，千差万别；企业更是如此。

　　企业对顾客的选择，对提供物的种类、价格等的选择，对渠道的选择，对竞争手段的选择，无不反映了投资者、经营者的实力与“心”。所以，企业的品牌形象，包括道德形象、责任心形象、人才形象、公益形象、实力形象、盈利能力形象、行业前途形象等，实际上是企业战略的集中展示。

　　如果善于在渠道中运用品牌这一工具，就能用品牌差异化之剑、破竞争者的终端拦截之网，就能围绕企业战略而不断进行渠道创新与终端创新。从而避免终端的“边际效益递减”。

　　(3) 在渠道中遇到的障碍，少部分可以运用“渠道技术”来解决，包括推销术、谈判术、成功学等等。

　　但在绝大多数情况下，我们都应该想到另一个武器：品牌。

　　经销商不合作、经销商不愿意垫资、找不到有实力的经销商、终端只管收进场费不管推荐产品、售货服务员只积极索取礼品而不积极推荐产品、员工吃里扒外与经销商一起算计公司等等问题，

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