渠道开拓，如何把“瓶颈”打破？

　　彭总监是被“坑”进天籁公司的：上任第一天，面对的不是董事长曾经描述的那番景象，而是公司业务潦倒、满目疮痍、漏洞百出的发展残局。　　

　　天籁公司是一家音响制造与销售公司，具有一定的生产和经营实力。但是，由于市场竞争的变幻莫测，加上当前中国音响市场鱼龙混杂，高、中、低档音响品牌或产品都挤爆市场，天籁公司的自有品牌几乎上已经变成了“植物人”，公司就靠国内外的OEM单来维持生存，虽然生存没有什么问题，但也好不到哪里去，用员工的话说就是“苟延残喘”的活着。　　

　　公司管理层当然也不希望“苟延残喘”的生存着。为此，于2003年大张旗鼓地进行制度革新、品牌升级、服务提升……并将某知名音响品牌公司的营销总监高薪挖过来，主持大局。此营销总监迅速带着一批人马过来，抛出的整个营销方案也比较大气、全面——新员工、新局面、新工作（品牌全新升级的工作），加上极具鼓动性的演讲，使得整个公司的新老员工迅速热血沸腾、精神焕发、干劲十足、积极性特高，工作效率提高数倍，概而言之是干得热火朝天，不亦乐乎。　　

　　但是七、八个月过后，系列问题开始出现了，热情开始消退了。出现的问题如：产品方面，功放的技术指标不符合国家相关标准，被查处及通报批评，音箱的音质被普通消费者都能听到其播放时的“异样”，外形更被指责为抄袭其它品牌的音箱产品，而且极不高明——低于其品牌音箱的外形设计，只能算是菜鸟级抄袭；品牌塑造方面，把天籁品牌塑造得“四不象”，内部员工不明白它是一个什么样的音响品牌，代理商听来听去、看来看去也不知道它是什么样的音响品牌，消费者更不用说啦；渠道方面，开拓和维护工作都做得极端的失败——公司新招了近30名区域经理，每天拿着一百多元的补助，在多个片区跑，但七个多月后，才成功找了二十几个代理商或加盟商，远远低于成功建立起120家专卖店的预期目标；销售方面，更是一塌糊涂，就算是“圈钱”也只圈到了100多万元，而营销部的营销费用都已花了400万元开外了……空降的营销总监看着情况不妙，在公司管理层未正式下令辞退令之前，拍拍屁股一走了之，留下了一片狼籍，一个发展的残局……　　

　　在这之后的两个月，彭总监与天籁公司的董事长进行了多次接触，都被双方的谈论所佩服，并参观了天籁公司的工业园和营销部，表面上一切都非常地好，加上董事长诚恳、鼓动相加的言语，使得彭总监很快便动了心，双方愉悦的达成了聘请合作关系。一周后，彭总监正式走马上任，担任天籁公司的营销总监。但一“深入”工作，天籁公

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