新医药形势下区域医药代理商角色需重新定位
时间:2007年10月06日 作者:岳峰 点击:
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去游说一些有进出口权的大医药商业公司出钱进口这些药厂的药品（那时候都不用首席代表自己出货款，因为医药公司也有进口药品的需要），厂家按照卖到中国的药品金额给首席代表提取一定比例的佣金，并反赠2%左右的样品，样品大多作为商品被卖掉后变成了这些首席代表们的额外收入，至于你建立多少人的队伍，开一个什么水准的工资，那就是你首席代表的事情了，厂家会对他们做适度的监督、管理、培训、考核等工作。笔者身边就有好几位朋友这样成长的真实案例。
在全国范围内执行挂网招标和城市社区医院招标制度，并将严格实行“两票制”后，小的医药商业公司存在价值由原来的城市终端开户拦截将过渡到为新农合和OTC做渠道配送，如果连这个优势和业务都做不上，只靠倒票卖票将意味着这类医药商业公司在医药行业里消失，尤其是SDA近期要对2006年以后新注册的医药商业公司做重新审核，SDA的最终目标就是要压缩医药商业公司数量，提高他们的业务服务质量，鼓励通过兼并、重组等方式将全国医药商业公司进行市场化整合，引导他们集中化、集团化、国际化，这也是政府医药改革工作的一个重要方面。而挂网和城市社区医院的招标又必须以厂家的形象出现，大医院、药店、社区的药品价格差异控制又需要整体协调，作为独立体的医药区域代理商这些功能是无法具备的。
基于这种形势，医药生产厂家和代理商就要提前作出战略和战术上的调整，比如厂家要把原来的代理商当作自己公司地区办事处“大包干”制度下的区域经理，让他们接受一定力度的公司管理和监督，让他们从公司能得到充分的授权：比如可以自主经营、拥有对自己团队的人事权等，对他们由原来的松散型管理过渡到更为紧密型的管理模式，甚至有的强势厂家还可以要求他们专销本厂家的产品等等，这些都是生产厂家原先求之不得的结果。
原来意义上的代理商也要重新定位自己，把自己从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，把原来利润的实现建立在当地化的情形转变为从厂家提取佣金来养活团队；由原来的高度独立转变为和生产厂家成为长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来；由原来同时代理多个产品转变为“专销”模式，以求得到更大比例的专销佣金奖励，厂家和代理商的这种重新自我定位和调整，可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。厂家也可以避免原先短期寻求一个市场占有率而失去对他们的约束，或只实现了要结果不要过程的管理怪圈现象，以致于串货、代理商不接受监督管理、忠诚度不够等大量恶性事件频频发生。而代理商也是脚踏两只船，因为自己也不知道这个厂家的产品能做多久，其实经验告诉我们，人的精力是有限的，分散精力去做很多厂家的产品可能到头来哪个都做的半生不熟，越是这样越广开合作厂家，危机也就越多，“佣金制”的实现意味着厂家对一级商业开高价全票，回款后返佣金，至于货款是厂家垫付还是由新型代理商垫付，这就是双方谈判的细节之事了，这里不做论述。这种新合作关系的做法即可以解决一些串货问题，也可以解决代理商在资金上的压力，同时也增强了代理商自己对厂家的归属感和认同感，增强了彼此的信任感，这样代理商就可以把主要工作精力放在市场开发和专业促销上面了，这也正是代理商对于厂家来说存在的真正价值。
在这方面业界已经有很多成功案例了，2007年8月13、18日笔者为山西云中制药有限公司销售代理人做了两次内训，据公司高层介绍，这几年他们就是在实际操作过程中把自己公司原来的招商经理发展为区域代理商的，采取的就是上述的“佣金制”做法，销售代理人现在的角色处于公司的招商经理与完全意义上的代理商之间，公司没有把他们看做外人合作，还把他们叫做公司的全国各办事处，以办事处经理相称，各办事处又有高度的自主性。这些销售代理人也没有把公司看做是一个临时代理单品种的招商合作伙伴，双方合作关系其乐融融，作为代理人的大后方，公司还经常为他们提供成长发展方面的培训和各种激励奖励，比如这次培训结束后厂家又为他们安排了旅
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