注重细节 一流并购企业的成功秘诀

　　出售收购来的公司不是个理智的方案。于是，伊默曼定下心来扭转败局，下令对业务进行全面的战略评审，拿他的话来说，就是“从种籽一直追查到货架上的成品”。评审结果表明，德尔蒙国际公司应当利用其核心力量(德尔蒙牌的果汁和水果罐头)，剥离无关紧要的品牌，并全面削减成本。评审结果还建议大幅精简某些运营环节，彻底修整德尔蒙国际公司的分销战略，并在其他方面迅猛改革公司的竞争方式。

　　企业扭亏措施，无论它们是否像德尔蒙国际公司那样跟合并或收购有关，往往都要求首席执行官给自己的管理团队鼓劲增压。他们必须以明星代替朽木，并提供跟业务成就相挂钩的激励方案。伊默曼发现，德尔蒙国际公司缺乏自己所需要的管理团队。“他们没有能力采纳新战略，即便有些人说自己能够。”伊默曼几乎撤换了他的整个管理团队，只留一个人，引进做事主动、能够适应新经营方式的员工。回想起来，那个措施是绝对必要的，他总结说，“我们必须改变整套理念体系。”

　　德尔蒙国际公司通过出售自己的非核心业务部门(茶叶业务、某些私人标牌的果汁业务、饼干业务、糖果业务等业务)，筹资7000万美元，并利用该项收益支付重整费用。新团队就位后，伊默曼实施3年计划，让业务重新稳住阵脚。18个月后，他以6亿80008千万欧元(约合8亿40004千万美元)的价格出售德尔蒙国际公司，这超过公司深陷危机之时市场价格的4倍。

　　伊默曼面对的合并后的挑战，比花旗集团、家乐氏和其他公司面临的挑战要大得多，但他的基本做法是相似的：努力地及早发现交易后的问题，然后采取迅速、果断的行动加以解决。不管问题是什么，模式是相同的：成功的收购企业不会沉迷于过去，而是承认自己的错误，纠正错误，继续前进，同时开诚布公地就自己的行动开展沟通。他们不会在需要打电话传达严厉的决定时犹豫不决，他们会选定合适人员领导自己的业务——即便这意味着要忽视或替换长期任职的主管。

　　说到底，让合并交易重返正轨，关键是要有建立应急措施和警告系统的规范，要能够清楚而有重点地观察现实，做到实事求是，明白这几点后，还要愿意据此采取行动。在极端情况下，这可能意味着完全废弃交易。但在大多数时候，以上述严格方式行事的公司将会防止交易失调滚雪球般地发展成交易灾难。

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