注重细节 一流并购企业的成功秘诀
多亏有经常性核查收购交易状态的系统，花旗集团及早意识到了这个问题。花旗集团为所收购的公司确定了短期财务目标，并将其纳入预算，这样，这些数字对所有经理人来说就变得非常鲜明。“任何重大收购交易后，我都会向董事会汇报至少12个月的业绩与预算。”花旗集团的托德.托马斯说道，“我每个月都会查看这些数字，并在管理小组内部对此加以讨论。”
交叉销售额的不足一旦显现，花旗集团的领导人马上直面市场的失望。他们对自己在交易之前预想的所有价值来源进行了一番检测。结论是：通过交叉销售获得收入的设想没有错，但他们对实现收入的时间表过于乐观。对当前情况追根溯源后，他们发现在整合花旗公司的对公业务及旅行者集团的投资银行业务重叠部分过程中存在问题，这体现为建立统一做法提供给为关键客户提供的过程出现迟缓。威尔和瑞德将这种迟缓的原因，追溯到负责将双方整合起来的高层管理团队。个性冲突和各忠其主使得团队无法应对艰难的整合问题。
威尔和瑞德做出了困难而勇敢的决定来解决问题：他们辞退了一位颇有人缘的高层主管，并实施一系列人事变动，令组织步调一致。然后，为消除华尔街对收入增长迟缓可能产生的失望，他们确保花旗集团提前兑现另一项曾许诺过的交易收益：降低成本。在一年之内，花旗集团股价反弹，公司的交叉销售努力恢复元气，开始启动上路。
阻止灾难
某些合并后问题产生的原因，在于忽视审慎或竞争态势发生剧变，如市场转变，竞争对手自行其是等。这些变化可能迫使收购方进入扭转败局的状态。
水果制品生产商德尔蒙南非公司的大股东维维安·伊默曼(Vivian Imerman)所面临的挑战正是如此，当时他收购了从事果汁及水果罐头进口与分销的德尔蒙国际公司(DMI)。(这两家公司跟上文提到的德尔蒙食品公司均无关系。由于雷诺·纳比斯科公司实施杠杆收购，最初的德尔蒙公司解体为五家公司，它们被出售以清偿债务。)伊默曼收购了德尔蒙国际公司，通过它销售德尔蒙南非公司的大部分产品，以便维护自己公司的分销渠道。
在对交易进行审慎核查过程中，伊默曼与其同事设立了早期预警系统，收购完成后不久，三个警告信号开始同时闪现。“我们收购德尔蒙国际公司后不久，零售业的环境发生了变化，超级市场的实力出现转变。”伊默曼回忆道。欧洲零售商之间的合并产生了数量较少，但支配力更强的连锁集团，这些集团利用其新发现的势力压榨供货商。
“供应链中的撞击效应大得可怕。”伊默曼指出。德尔蒙国际公司的利润幅度出现惊人滑坡。与此同时，亚洲与欧洲的货币汇率变动对德尔蒙国际公司的亚洲业务产生了负面影响，也增加了公司的成本压力。接着还出现了另一个冲击——市场上菠萝过剩，而菠萝是德尔蒙南非公司的主供商品，这对产品价格造成打击。
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