民营企业高绩效文化建设解困
(四)文化培育程度肤浅。如何培育企业需要的文化是许多企业管理人员最头痛的问题，因为它不像生产或经营那样有有形的产品和具体的标准可以着手，文化建设完全围绕着一个虚无的主题进行，让人不知道从何下手，如何检验。于是最常见的培育方式就是宣讲和培训：喊几句口号，挂几幅标语，谱一首企业歌曲和统一一套员工制服，或者举行几次卡拉OK比赛，开展几次书评、影评和郊游活动等。至于企业精神、企业理念、企业价值观以及创新精神等则根本无人问津。结果只是形式上热闹，内涵上空洞，根本达不到实际效果。
(五)文化体系难以形成。从企业纵向管理层次来看，民营企业文化体系被分割成上中下三个层次。根据台湾学者的研究成果，大多数民营企业特别是家族企业的成长与三种文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民营企业的资本结构形式和注资方式，在企业的最高层即所有者层，其文化是以家族文化为主，因此无论是利润分配还是重要部门的负责人的安排上带有很强的家族性。而在民营企业中层，即一些重要的管理人员和企业骨干，通常是民营企业主的亲戚朋友，这些人与企业主关系密切但他们之间毕竟不能像直接亲属那样占有主要控制权，因此在这一层次主要是受泛家族文化的影响。一般的民营企业都有初步的企业管理制度，于是理性化制度文化构成了民营企业的基层文化。由于家族式企业的所有制结构注定了这三类文化并存的现象，因此在企业上中下层出现文化摩擦和文化沟通障碍是不可避免的。当民营企业发展到一定阶段后，必须要改变这种分散的文化体系的状况。
从企业横向组织层次来看，随着民营企业多元化的发展，多元文化的管理问题还没有受到足够的重视。每个部门和单位由于其工作性质或者是地理位置(如分公司)的不同，其文化内涵也应相异；同时我们必须找到共通之处使其同时体现出整个企业的文化方向。很多民营企业家害怕这种复杂的多元文化，觉得它们会使企业处于一种不稳定状态，但实际上“文化多元的员工队伍更有创造性，更善于从事全球营销，而且人员流动率也更低”。当然这需要企业家不断调整企业文化体系的融合性和凝聚性，使有效率的一群人在同一环境下工作得更加有效。
二、文化建设解困方法
(一)文化建设作为企业战略
著名的日本本田公司创始人本田宗一郎曾经说过：“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱，当代人的格言应当是——思想比金钱更加重要。”同样的，许多“基业长青”的知名企业始终坚持自己的文化发展和价值观传播，它们都将文化建设作为自己企业战略的一部分。与此相比，中国的企业在这方面就相差很远。
文化建设作为战略部署已经提上日程，战略一方面加强了企业文化在企业中的地位，另一方面又使原本自然生长、自由变化的文化状态成为有目标、有系统的运动过程。这样一来企业文化就能真正成为确立企业经营行为的重要手段，更细致入微地渗透到企业运行的整个过程中去。文化战略内容包括：企业核心理念、价值观的确立，企业精神的树立，企业形象的定位。
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