企业并购中的文化风险与整合
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack Prouty先生在总结当今并购的70／70现象时指出：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。根据总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board，最近对财富500企业中147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。企业并购后的文化整合成了企业人力资源部门的新职责，也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。
企业并购的文化风险
企业并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革，预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前，对大型跨国界并购的失败率和原因进行了调查研究芯康慕峁牵?0%的并购交易在三年内承认失败，而对其中50宗失败案例的详细分析表明，文化冲突是导致失败的主要原因之一。1993年永道会计与咨询公司调查了参与并购的企业的高级管理者，得到的回答如下：
注：括号中的数字代表提出此原因的被访问者的百分比。
可见，在并购失败的原因中文化是一个很重要的因素。很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于各种非正式的交流、联合和行为方式，也就是一体化中不同公司文化的冲突。Mirvis和Marks把文化冲突分为四个阶段：
感知差异。人们首先注意到不同企业的领导风格、管理者的行为和态度以及员工行为准则的区别，甚至连最平常的方面也会引起人们的注意。
放大差异。随着时间的推移，可感知的差异逐渐变得突出和尖锐，人们开始得出结论，双方差异越来越体现深层次的价值观和经营理念的差别。
典型化。一方员工认为对方员工的样子、行为方式几乎所有方面都很相象，于是用一些术语为他们建立一个典型的“形象”，每一方对自己和对别人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味着一方放弃对对方的探究和理解，甚至放弃接受对方文化的愿望和努力，特别是发生冲突时。
压制。这是文化冲突的最后一个阶段。此时，一方文化被另一方文化压制，压制方表现出文化优越感。优越感不仅仅意味着态度和观点，而且在公司制定战略、政策以及行为方式上表现出强硬的要求。由此，疏远对方员工，引发强烈抵制，并且丧失了解和能够采取对方一些更好的经营方式、惯例的机会。
企业并购当由过去国内企业间的并购发展为当今跨国企业之间的并购时，企业并购所面临的文化风险就由此产生：
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