中国企业如何进行文化整合
时间:2007年10月05日 作者:冯希骏 点击:
加入收藏 有效营销
sp; 我们以海尔的案例对这几种文化整合进行一下分析：
海尔在名牌战略阶段完全是一种单一型的企业文化，这个阶段的一些理念也表现出单一型企业文化的特色，如“无私奉献，追求卓越”、“人人都管事、事事有人管”，在多元化阶段，海尔跨地区兼并了十几个“休克鱼”，像原来的青岛红星电器是青岛本地的企业，这种单一型企业文化的强势发挥了巨大作用，一开始的“范萍事件”就是海尔“8020”原则在兼并企业中推行时的一个典型案例，通过这种案例，使得海尔在那个阶段的单一型企业文化在最短的时间内得到认可，分离型、分裂型的企业文化几乎没有出现就过渡到了海尔单一型企业文化。
海尔在兼并合肥原黄山电子的时候遇到了前所未有的文化碰撞，以至闹出了当时的罢工事件，这种文化碰撞是由于原黄山电子的国营企业文化的长期积累，原黄山电子本身就是一种分离型企业文化，最终海尔的单一性文化战胜了原来的那种分离型企业文化，使得企业得以正常运转，所以，企业兼并如果文化不能有效整合，企业的正常运转都不能保障，更谈不上战略了。
海尔在多元化战略阶段主要实施的是跨地区兼并，所以在文化理念上也进行了提升，如“无私奉献，追求卓越”改成“敬业报国、追求卓越”；“人人都管事、事事有人管”改成了“人人都经营、事事都创新”，在这个阶段，海尔的单一型文化逐渐在向聚合型的高级文化过渡，例如在兼并顺德的一家企业时，海尔在推行“6S大脚印”制度的时候，就考虑到了地域特色，将过去劣质典型站6S大脚印改成优质典型站6S大脚印，这一也体现出文化的创新和本土化特色。
海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化性企业文化向聚合型高级企业文化阶段过渡，海尔精神、作风也分别由“敬业报国追求卓越”、“迅速反应马上行动”过渡到“创造资源，美誉全球”“人单合一、速决速胜”。“人单合一”就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，“人单合一”可以让不同文化背景的人都可以接受，但是具体的激励体系等方面就表现出跨国的本土化特色，例如在马来西亚，销售人员和应收帐款可以挂钩，但是在欧洲却行不通。
企业的每一次兼并都会遇到文化的整合问题，海尔兼并企业当中文化先行的案例对我们企业跨文化管理提供了很好的借鉴模式。
海尔在名牌战略阶段完全是一种单一型的企业文化，这个阶段的一些理念也表现出单一型企业文化的特色，如“无私奉献，追求卓越”、“人人都管事、事事有人管”，在多元化阶段，海尔跨地区兼并了十几个“休克鱼”，像原来的青岛红星电器是青岛本地的企业，这种单一型企业文化的强势发挥了巨大作用，一开始的“范萍事件”就是海尔“8020”原则在兼并企业中推行时的一个典型案例，通过这种案例，使得海尔在那个阶段的单一型企业文化在最短的时间内得到认可，分离型、分裂型的企业文化几乎没有出现就过渡到了海尔单一型企业文化。
海尔在兼并合肥原黄山电子的时候遇到了前所未有的文化碰撞，以至闹出了当时的罢工事件，这种文化碰撞是由于原黄山电子的国营企业文化的长期积累，原黄山电子本身就是一种分离型企业文化，最终海尔的单一性文化战胜了原来的那种分离型企业文化，使得企业得以正常运转，所以，企业兼并如果文化不能有效整合，企业的正常运转都不能保障，更谈不上战略了。
海尔在多元化战略阶段主要实施的是跨地区兼并，所以在文化理念上也进行了提升，如“无私奉献，追求卓越”改成“敬业报国、追求卓越”；“人人都管事、事事有人管”改成了“人人都经营、事事都创新”，在这个阶段，海尔的单一型文化逐渐在向聚合型的高级文化过渡，例如在兼并顺德的一家企业时，海尔在推行“6S大脚印”制度的时候，就考虑到了地域特色，将过去劣质典型站6S大脚印改成优质典型站6S大脚印，这一也体现出文化的创新和本土化特色。
海尔在国际化和全球化品牌战略阶段已经逐渐由单一化性企业文化向聚合型高级企业文化阶段过渡，海尔精神、作风也分别由“敬业报国追求卓越”、“迅速反应马上行动”过渡到“创造资源，美誉全球”“人单合一、速决速胜”。“人单合一”就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，“人单合一”可以让不同文化背景的人都可以接受，但是具体的激励体系等方面就表现出跨国的本土化特色，例如在马来西亚，销售人员和应收帐款可以挂钩，但是在欧洲却行不通。
企业的每一次兼并都会遇到文化的整合问题，海尔兼并企业当中文化先行的案例对我们企业跨文化管理提供了很好的借鉴模式。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。