民族日化品牌的短板之痛
时间:2007年09月22日 作者:成功营销 阳翼 点击:
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关问题，如果资金和人才的支持力度不够，任何创新的想法只能是“雾里看花，水中望月”。
在竞争激烈的日化市场，有许多品牌“各领风骚三五年”，而有的品牌却能演绎不老的传奇，原因何在？因为品牌也有老化的问题。产品创新的滞后是品牌老化的重要原因，但并不是全部。其他原因还包括：视觉的落伍，比如LOGO长年不更新；一个广告创意用几年都不换；消费观念的变化，比如消费者从追求单纯产品功能向追求心理满足转变，而品牌传播却仍旧停留在功能诉求阶段，等等。
由此可见，品牌管理的一个重要工作是要时刻关注消费者价值观和生活方式的转变，在产品、包装、广告和渠道等各个方面，都要适时作出必要的创新，才能让品牌不至于逐渐老去，直至消失于人们的视野。
短板之三：多品牌的门槛障碍
多品牌战略几乎是所有成功日化品牌的必由之路。例如，欧莱雅就有所谓的“品牌金字塔”，其涵盖大小500多个品牌。如此庞大的品牌群在同一个企业的旗下能和谐相处而不致混乱，自然需要强大的品牌管理能力。
欧莱雅小心地将各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些品牌之间不至于互相混淆。欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种品牌进行区分，还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品则在专业发廊销售；而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，同时还提供美容顾问咨询服务。
“罗马非一日建成”，对于多品牌的战略格局，并不是每个企业都可以一蹴而就，而应慎之又慎。
本土企业丽斯达(小护士所在企业)为我们提供了多品牌发展的反面教材。当年小护士之所以被丽斯达卖掉，与其多品牌战略的失败有很大关系。靠小护士站稳脚跟后，丽斯达开始学习欧莱雅的多品牌战略，着手建立自己的“品牌金字塔”，旗下拥有“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”五大品牌。丽斯达试图将小护士的经验克隆到“兰歌”身上，以低价和专业护理的形象，去和大宝争夺市场。但由于定位偏差和管理不善，“兰歌”很快在与当时中低档护肤第一品牌大宝的较量中落败。丽斯达多品牌扩张的失败给其带来了巨大的财政压力，直接导致小护士被卖。
可见，多品牌战略是一个“美丽的陷阱”，一旦处理不好，很可能给企业带来灭顶之灾。因此，应该在品牌扩张之前，对消费者进行市场细分，从中选择若干有利可图的目标市场，并作市场定位，在此基础上制定不互相交错的定价、渠道、促销和广告等整合营销策略，集中优势资源专攻几个竞争力相对较弱的市场，只有这样，多品牌之路才能走得稳当、踏实。
值得一提的是，在本土品牌进行品牌扩张的同时，许多国际品牌却正在进行品牌瘦身行动，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌—这正是多品牌管理的核心原则之一。例如，联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，使集团整体利润上升了22％。对于处于扩张期的民族品牌而言，如果遇到不成功的品牌，也应有如此“壮士断臂”的勇气。
突破短板的路径
日化行业是中国改革开放以来最早对外资放开的行业之一。本土企业与外资公司之间的差距在逐年拉大，外资品牌目前占据的市场份额已经超过70%，剩下30%的市场主要是二、三级城市和农村市场，这里是本土品牌的“根据地”，中低档化妆品在这里可以大有作为。
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