为格兰仕正名
最近读了几篇关于格兰仕的文章，这些文章不但文笔流畅、辞藻华丽，而且主题十分鲜明——格兰仕的低成本竞争战略根本称不上战略，格兰仕的竞争优势不可能持久。以前提到格兰仕，很多文章都是对其赞不绝口，而这几篇文章却能够不随波逐流，直抒己见，可见作者的革命精神是多么值得钦佩。但是，读完文章之后，本人依然不觉得格兰仕在战略上一无是处，反而它在某些地方还可圈可点。做为格兰仕的“粉丝”，我觉得有必要为格兰仕正名，当然，需要提前声明的是本人跟格兰仕管理层没有任何瓜葛，此举纯属一厢情愿。
出于对那几篇文章作者的钦佩和表述方便的考虑，我就以“前辈”来称呼他们吧。从文章来看，几位前辈对格兰仕的批判主要可以概述为以下几点：
1．格兰仕的胜利是典型的“只有战术没有战略”的胜利。格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略即核心竞争力的胜利。格兰仕与沃尔玛不同，沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
2．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。格兰仕仅仅将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。例如，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？
3．格兰仕使用的价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝同一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。为什么中国大部分公司迷恋价格战？基本原因有两点：第一，中国的产业结构严重轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老板大部分习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。
国外企业就不同，例如，饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钱，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。
关于以上三方面，几位前辈是旁征博引，格兰仕在他们眼里简直就是一个没头没脑的“愣小子”。但是，理论和事实真的就如这几位前辈所言吗？我想谈谈我的观点：
首先，什么是战略呢？有一点要先承认，迄今为止，营销学里面用的最多和最滥的一个词就是“战略”。用的最多，说明战略很受关注，用的最滥则说明大家对战略没有清楚的认识。从那些文章里面可以看出，几位前辈认为，只有核心竞争力才算是战略，依靠外部资源的只能算是战术。研究过战略发展史的人应该知道，最早的战略理论是上世纪60年代提出的以环境为基点的经典战略管理理论，首开先河的
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