格兰仕空调，遭遇拐点
时间:2007年08月27日 作者:王新业 点击:
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如其微波炉、光波炉产品，格兰仕空调在国内终端销售市场曾一度低靡，格兰仕在全球微波炉市场的强大品牌也没有对其空调事业形成有力的支撑，格兰仕空调品牌不能给产品形成一定支撑力，没能形成一定的品牌价值很危险。
自从格兰仕进入中国空调市场以来，差异化是其最主要的市场策略，先后推出的不锈钢空调、光波空调具有个性卖点的产品，也避免了产品同质化造成的单纯依靠价格竞争。为了在市场上不断推出更加差异化的产品，梁昭贤要给空调市场一些“颜色“，从2006年起，格兰仕将主产颜色空调，停产所有白色空调，并为空调的色彩申请了相关专利。而这个曾经以低价法宝起家的世界微波炉冠军，在其空调事业中正从规模成本优势战略转向规模优势、自主创新优势并重的战略转变。
由于格兰仕横跨微波炉、小家电、空调三个产品线，之前每个产品线的代理商都不同，由于代理商实力和精力的差异，格兰仕的三大产品线在每个地区的发展都很不平衡，有的地区空调销量高，但是小家电销量低，而有的地方是小家电和微波炉做得好，但是空调一直没有什么起色。因此，格兰仕空调在2007年为了更好地提升品牌运营、服务营销水平，格兰仕整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。(globrand.com)采用工厂独资销售公司、合资公司、代理制各种模式并存的销售体制，并形成制度、流程。在深度分销方面，建立一个忠诚度较高的分销网络。在公司内部组织方面，以垂直管理，减少环节，快速反应为基本，树立“以销售促发展”为公司基本原则，一切工作围绕销售，总部以少而精，功能是服务、支持、指导和监督，各地子公司以强而多，功能是执行、经营和开拓市场。在管理上，则实行全员预算管理，公司一切经营活动和政策，都必须围绕预算来执行。同时，进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，开发出更多优质高效的产品来提升品牌竞争力。
2007年空调市场的主流几乎都瞄准了“健康”，格力推出了健康绿色空调，美的空调推出了“清静星”， 海尔推出了07鲜风宝系列健康空调。在这股健康空调大潮中，格兰仕推出了“光波三鲜风”等光波空调产品，这些产品率先采用了智能滑盖收缩式出风口设计，融合了国内首创的格兰仕“智能换鲜风”和“光波高效杀菌”两大空调健康技术，并独有多媒体数码功能，强效杀菌，双色预警、智能健康换气系统，高达国家一级的能效标准，是目前空调行业的顶级产品。
现在格兰仕的战略定位是“百年企业、世界品牌”，因此，格兰仕空调正在通过企业各职能部门、条线的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变，今后将以更专业的技术、更优质的产品搭配更完善的品牌服务面向广大消费者、经销商。家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。目前，但由于格兰仕原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。
下篇：成败未卜 拐点，这个应用在几何学上既不代表长度又不代表面积或体积的数学名词，如
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