百安居整合欧倍德
时间:2007年08月27日 作者:商界评论 陈俐丽 点击:
加入收藏 有效营销
一个风格灵活的英国公司收购了一个严谨得近乎保守的德国公司，演绎了一场不同国情、不同文化、不同制度、不同企业价值观下的人力资源整合。 2005年5月1日前夕，正值家装建材市场的热辣销售旺季，英国翠丰集团旗下的B&Q百安居装饰工程有限公司（以下简称百安居）突然在市场上投下一枚重镑炸弹：宣布收购德国廷格尔曼集团旗下OBI欧倍德装饰工程服务有限公司（以下简称欧倍德）在中国区的所有业务，共计13家大型卖场。 自此，百安居战略布局直指西南、华东，提前进入天津、沈阳、成都，一共拥有43家卖场。百安居之前已在市场中占据领先位置，如今在中国建材市场的规模优势更是如日中天、让人侧目。 然而表面风光的背后，却潜藏着一股股暗流。 因为完成并购这只是管理目标中“万里长征的第一步”，更浩大、繁琐、艰难的，是并购之后的人力资源整合。而众所周知，在所有的并购案中，人力资源整合无一例外都是决定成败的胜负手之一。 制定方案 百安居人力资源部得到并购欧倍德的消息是在2005年年初，随即，几个急需解决的关键问题摆在面前： 一是时间。并购之后人心不稳，如果不能尽快拿出让人“定心”的方案并迅速执行，人才流失将不可避免。在人力资源整合的时间最多不超过一年的情况下，如何确定高效率的方案？ 二是挽留。风格灵活、创新迭出是百安居中国的特质，而德国公司却严谨得近乎保守，两种完全不同的文化价值观，能不能挽留住已开始分崩离析的人心？ 三是数量。百安居每年以10家卖场以上的规模高速扩张，公司对人才持续保持着饥饿状态。要在短时间内整合13家卖场的全体员工，千丝万缕，线头在哪里？ 找到了问题，答案也呼之欲出。4月，初步的整合方案出台，人力资源部提出了三大目标：到2005年底完成所有人力资源整合；统一公司薪资福利体系，制定整合后的人力组织结构；稳定百安居和原欧倍德管理层和大部分员工。 怎样把整合的决心变成坚定的执行力，人力资源部巧妙地设定了一个“高层管理人员→中层干部→普通员工”持续推进的整合方案，实施“充分沟通→人员挽留计划→并购后员工职业提升”的持续整合措施。 方案形成后，百安居又花了近两个月时间进行风险控制与风险管理，7月份，百安居正式进驻欧倍德卖场。 牛刀小试，初露锋芒的高层整合 企业高层的稳定是优秀企业文化的定海神针。所以，整合方案的第一步，是要在一年之内，完成两个公司的所有管理人员的合并和整合。 根据计划，进驻后第一阶段的沟通对象是欧倍德高层管理人员，包括卖场总经理和各部门总监、经理。宣布收购的第一天，翠丰集团全球总裁、亚太区总裁和中国区总裁一起到欧倍德总部给全体员工进行了“面对面”沟通。 通常在并购过程中，由于有整合初期的动荡、被合并公司员工的消极情绪等因素，如果大量管理人员在并购后流失，那对公司来说将是极大的损失。所以保持高管层的相对稳定是一个事半功倍的方法。 百安居高层放低姿态的做法，真诚地安抚了欧倍德管理层的情绪，当企业价值观和企业理念通过沟通从上至下渗透时，产生了强大的威力和可观的回报。 大部分高管相信：并购将给他们提供更广阔的职业前景和更多的职业选择，人力资源部启动的“培养接班
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。