中国企业变革九大注意

B>   变革者没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，反观失败的变革案例多数是没有坚持到底。只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。   企业家要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击你的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击你的变革。变革就会出现进退两难境况。   1998年3月22日，三星掌门人李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。

  5、变革思维宣传   任何一项变革工程都必须实行“内部认知”，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。   就象三星企业变革的思维：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技术上去，并把这个企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标、路径、方法等才能更好地融入到变革中去，更有效地推进变革的进展。   在变革不仅仅告知变革的技能，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力即不来源于技术的改进，也不来源于先进体系的缺乏，而来源于思维方式和经营理论的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以把它变为资产重组的题材。问题的关键在于优秀企业变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。   6、处理好变革阻碍者   “索尼60”变革，出井伸之为了扫清索尼内部元老，不惜革掉了自己的命。把董事会40多位清一色的内部高管，削减至10位，其中3名为外部董事。   1998年7月末，三星“生死对策大会”在新罗饭店召开，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出有军令状意义的“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。谁不适应变革谁就下岗。为此公司紧急组成了行动团队（Task Force），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997-1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。   7、变革时机   任何超越时间、空间、环境的变革

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