观念革命：中国乳业的最后机会
充分研究中国乳业的产品竞争，盛华永道认为，企业的产品创新可以从以下三个方面进行突破：
第一，准确定位。
可以说，中国乳业的产品不少，但是叫得响的产品品类不多，原因就在定位模糊上。为什么早餐奶的概念可以成就几十亿的市场，就是因为他的定位准确。通过市场细分给消费者一个十分明确的喝奶时间概念。这和白加黑感冒药的创意思维有异曲同工之妙。很快，光明等企业推出了舒睡奶，利益也很明确，但是在减肥火爆的今天，晚上谁还喝牛奶，自然市场会差一些。
在中国乳业，通过准确定位的确还能够创造不少新产品和概念产品。然后我们通过精准的策划和传播快速出击，应该可以在市场上获得较好的机会。
第二，暴力挑战。
在中国乳业的产品上有太多的不合理，从养牛到销售有许许多多的问题，但是遗憾的是除了一些消费者在网上有些许片语之外，业内人事对此讳莫如深。中国乳业缺乏有野心的企业家，好好先生难成大事。
还原奶、有抗奶、结核奶、回炉奶、香精奶等等，这里面有太多的问题可以给有野心的企业家提供。就如同当年农夫山泉进攻娃哈哈、乐百氏、可口可乐一样，在水市场上没有多少销量的养生堂硬生生地直接和水市场最大的三家企业公然为敌，得到的是从2002年到现在，农夫山泉在水市场占有20％左右份额，连续5年销量第一。
市场永远有机会，这个机会只给有准备的人。通过挑战大企业，最主要的是品牌利益点的挖掘和区隔，核心是传播。如果有企业敢于将中国乳业存在的问题上升到市场讨论，那么，他就具备了了革命的意识，这会促使中国乳业更规范、市场更成熟。当然，这个企业最终也水是获利者。
第三，制造新品类。
毛泽东在军事战略上有一个很重要的战略思维，“打的赢就打，打不赢就走”。今天我们细细品味这个战略思想，我们就会发现，这是一个“制造新品类”的战略思想。
特仑苏为什么会成功，答案很简单，他制造了一个新品类，开创了一片新蓝海。
今天，我们看到王老吉5年时间从1个多亿做到了30亿，我们看到五谷道场三年时间跻身方便面市场第一阵营，等等。这些企业成功的背后都是因为制造了新品类。
王老吉的不上火药茶从一开始就和统一、康师傅、娃哈哈、雀巢等大企业划开了界限，并很快登上了这个领域的冠军位置。有调查现实，虽然后来复制王老吉的企业很多，但是王老吉还是牢牢占据这个品类80％以上的市场份额。五谷道场的新品类创意在于他们十分了解方便面市场。非油炸的定位表面看是概念，而本质是产品创新，是制造新品类的缘故。这个概念将康师傅、统一、华龙等大企业一下子推倒了舆论的反面，所以说五谷道场的成功是必然的。
可以说，品类就是企业的武器。枪杆子里面出政权。这个乳品企业“政权”的胜利，是要依靠产品这个“枪杆子”的。从这个意义上将，产品就是一个企业家拥有的暴力武器，谁的武器最精良，谁获胜的几率都大一些。
在中国乳业，制造新品类的机会很多，但是这个行业普遍缺乏这个意识。大企业一般都看竞争对手上了什么好产品，自己跟进。蒙牛就是这样，其先后上的酸酸乳和早餐奶都是借鉴了三鹿和三元。但是是其全国性的运作手法使得这两个产品从区域产品变为全国产品的。中小企业，大多都是复制别人的产品，也缺乏创新精神。正是基于这样的现实，中国乳业在产品品类上的创新才有更大的文章可做。
品牌暴力突围
一件普通的体恤在市场上大约30元，但是当他打上耐克的标志之后，他的市场价格就成了300元。消费者傻吗？消费者难道分不出30元和300元之间的区别吗？这就是品牌的魅力，消费者花270元购买的正是耐克的品牌——标志。品牌更多的是在精神层面而非物质层面。
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