观念革命：中国乳业的最后机会
以银桥为例子，银桥拥有的秦俑奶粉一直没有赋予新的品牌内涵，导致这个品牌一直没有走出陕西，现在成了银桥的累赘。2005年推出的新品牌“阳光宝宝”显然十分仓促，这个品牌从一开始就让人觉得打着秦俑的烙印，缺乏时代特色和文化内涵。又因为江西还有个阳光乳业，拥有阳光品牌，所以也让人觉得不正宗。另外，两年来阳光宝宝在品牌和产品的整合上比较牵强。不用多说，如果不及时改变观念，阳光宝宝最终注定要变成今天秦俑的品牌状态。
可以说，没有一个企业家敢说自己的品牌架构十分清晰、十分明确，自己的品牌战略很前瞻。没有一个企业家敢说自己有在短期内有突破一流品牌（伊利、蒙牛等）的方法和资源？
经营几十年，直到今天很多企业还没有自己明确的品牌定位？这便是中国乳业最大的问题和悲哀。今天的中小乳品企业在品牌上和有的大企业的竞争可以说已经败了一阵，但是如果及时改善，那么也有可能迅速在这个点上比大企业做得更好，为最终赢得胜利打好基础。
产品
提起产品，中国南方某乳业的产品有500多种，远比蒙牛和伊利的产品品种还多。我见这个老总的时候，他自豪的告诉我：“我们这里任何一个编辑生产程序的普通员工都可以到蒙牛、伊利做生产厂长！”
我当时哭笑不得，不知道该随声附和还是激烈批评。最终在我的直言下，这个企业砍掉了300个品种。砍掉300多个品种又有什么价值呢？据后来了解，这个企业在砍掉300个品种之后还是没有产品创新的观念和机制，据说两年后的今天又接近500个产品了。
在产品竞争中，盛华永道认为，产品竞争分三个层面：
第一个是细分层面；
第二个是概念层面；
第三个是创新品类层面。
细分大家都很好理解，就是通过纵向的或者横向的进行产品细分，和别人的产品有所区分。但是，细分会导致两个恶果，一方面是随着参与细分的企业增多，细分的层面也会很快同质化；另一方面是随着细分层面的加深，消费人群的总量越来越小。
如何解决这个问题呢？盛华永道认为，一旦细分策略和差异化策略难于进行的话，不妨对同类型的产品进行概念（概念实际上就是针对消费者精神层面的细分）包装，用新的概念引领市场。
2003年，三元提出了早餐奶概念，但是最终却没有做大。当时我在《21世纪经济报道》记者采访时说：“这个产品是三元转弥补以前战略失误的机会，这个产品是三元从区域企业变为全国性企业的重要战略举措。”可惜的是三元和我的想法没有吻合。最终，在2006年这个产品被蒙牛做大，做成了全国的产品概念，直到今天我对三元丧失的这个产品概念机会还市场扼腕叹息。
那么，如果在概念层面竞争加剧怎么办？这就要求我们从新品类上动脑筋。2004年，我在给三鹿的一份全年整合营销策划提案中提到：“乳业产品、尤其是酸奶产品未来必然会走上保健品的路子、我们可以在保健酸奶的品类上先下手，为未来酸奶竞争第一位置做好准备。”可惜的是，当时没有人认为酸奶可以申报到保健品批号，这个工作最终在2006年被光明完成了。
无疑，这是光明永葆酸奶第一位置的战略机会。希望光明能够将获得保健品批号的契机提高到光明确保酸奶第一位置的战略高度，那么，光明冲击蒙牛、伊利的武器也就找到了，但愿光明的郭本恒先生能看到我这段话。
今天，我们看到的乳业产品态势是这样的：
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