市场基金的有效动作
对企业而言，开发一个新市场，无论是销售网络的延伸还是新产品的攻入占有，都面临一个如何利用有限的人力、财力尽快创造销售业绩的问题，尤其对自身实力规模一般的中小企业，怎样有效、合理地控制市场的开发费用问题更为突出。因此，一套较好的市场开发基金的设立与管理办法在企业市场的拓展上，起着举足轻重的作用。
在铝型材市场上，目前全国有1300余家铝型材生产厂（不包括着色氧化厂），年销售总额达到数百亿元。如何在如此庞大的市场中求得一席之地，如何尽快打出品牌和影响，对1993年底投资兴建的罗普斯金公司而言，事关生死存亡。几年下来，在激烈的市场竟争中，“罗普斯金”的营业额从1994年的600万元逐年上升至1998年的1.2亿元，1998年度企业人均产值超过40万元，业务人员人均年销售额逾200万无。这除了缘于企业将产品定位为区别于一般铝合金的超厚花格网、高强度防盗门与气密窗等特色产品外，一个重要原因便是新市场的逐年开发。目前其销售网络已覆盖国内的每一个省份，在较发达的粤闽浙沿海地区已成为建材市场热销的品牌。没有新市场的拓展，企业便难以持续增长，而有效地管理市场开发基金，是“罗普斯金”这匹黑马得以跃进的推进剂。
和很多中小企业一样，“罗普斯金”在拓展新市场时，面临着资金投入与收效能否同比的问题。是无限制地派员“疲劳轰炸”，还是大规模做广告；抑或四处铺货？事实证明，这些并非都能很好地得到反馈。而设立市场开发基金进行控制管理，利用这个“牛鼻子”激升人气，可以说是“罗普斯金”的一个可取的成功之道。让我们先来看看这套方法主要有些什么内容：
业务人员的薪资支出是市场开发基金的一个重要组成部分。以往，包底薪、按量提成都有较大的弊端。比如一刀切规定一个底薪便不会产生奖优促劣的效果；按量提成待到市场成熟期也会影响业务员的进取精神，降低提成不免又挫伤其积极性。为此，“岁普斯金”在业务人员的薪资上进行分块调置，列为三块：l.生活费补贴；2.本薪；3.效益奖金。其中，生活费补贴无论对培训试用人员或正式业务人员都予以发放，基本额度以维持一般个人生活水平为宜；本薪与效益奖金则视业务人员的业绩状况予以发放。如果业务人员没有任何销售业绩，该薪资将不予发放，而将这笔薪资仍然记在业务人员的账上，转入其个人市场开发基金，以支付业务员个人差旅费、邮电费、交际费等。效益奖金按个人月销售额的百分比进行提成。
值得注意的是业务人员的本薪规定额度是不一样的，实行等级考核定额制。每半年考核一次，累计销售达到某一标准，本薪上浮一级，同时予以个人奖励金（过关奖）若干。过了一级便转入下一级的考核，销售额亦相应提升一个等级。业务人员开发新市场的差旅费、邮电费及交际费等开发费用从个人市场开发基金中报销。这笔基金视开发地区而异，按个人销售总额百分比明确列出（例：个人销售总额为10万元，按不同的开发区域规定，列入基金的百分比为x，基金则为10万元×X），从这笔基金中支出若干费用后，有余额可转入下月下季核算至年底，如有余额，由公司根据个人年度销售业绩及工作表现发给个人年度效益奖励金。同时，公司为每个业务人员都列有明晰的个人效益账户，业务人员开发市场的基金一一列出，如无业绩，则本薪列入此项基金，以此激励，进行淘汰筛选。
另外，业务人员支出若未用于市场开发，则不予报销。
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