三座大山让经销商无钱可赚
整个中国酒类产业的发展趋势已经很明显了，就是整合，啤酒产业走的路，其他酒都将很快走过。在整个酒类行业中除了资本之外，还有渠道或网络是这个行业的决定要素。资本是无条件的关键，而网络则是有条件的。经销商手中掌握的资源最终的价值体现形式就是网络。但是目前的行业状况可以看出来，酒水经销商的网络根本无法与制造业对抗。没有经过整合的经销商网络只能是整个价值链条上的配角。
配角的出路和生存空间是由主角决定的。经销商面临的三个困境其实与产业主角的走向有相当的关系。我们先来看一下，中国酒类产业的现状：
1) 中国的啤酒整合是中国所有产业里面整合最激烈的，目前整合的产能已经接近80%，“店（厂家）大欺客（经销商）”的情况已经产生；
2) 红酒产业资本作用最大，目前的几个品牌作到现在依然只能做到现在的中档水平，大量的杂牌子占据多半市场份额，红酒的整合一定会到来，只是整合的力量是谁目前还看不清楚，目前只能是顺水推舟、借力使力；
3) 黄酒产业经历2005年的复兴之年，大品牌对小品牌的压力已经产生，但不是很大，所以杂牌子依然多如牛毛，行业黑马也将出现，绝大多数黄酒厂实力太小，因此行业整合的力量目前主要还是在渠道；
4) 2004年6月，白酒前20位骨干企业销售收入占全行业的52.33%；实现利税占全行业的67.15%，名牌厂家的中高档白酒的销量持续上升,亏损使白酒整合时代很快来到。
一方面是配角的地位限制，渠道网络的价值得不到厂家的正确评估，另一方面，这个配角的资本行情却在看涨：啤酒每万吨固定资产与流动资产的投入是2000万，但是外资收购雪津的万吨酒价格是7000万元，百威收哈啤时为4800万元，外资对中国啤酒高估价的意义在于对中国啤酒的市场网络的价值估算很高。
厂商之间永远是一种利益和实力博弈的关系，往往是空间看起来很大，但实际执行起来却问题重重，博弈力量的主导一方不是经销商，最终关键力量还是各方面的实力。
经销商无论向哪个方向转型，都面临自身实力与力量弱小的尴尬局面，这造成了经销商探寻高利润道路的风险极高，从现实中很多失败的实例可以看到经销商转型很多是半途而废的。
靠一己之力，或者靠单一生意模式根本无法完成从传统生意模式向现代生意模式的转变，经销商实力的积累一定是联合力量、多种模式共同作用的结果，产品买卖与财务杠杆是全世界流通领域做大做强的必经之路。
，就必须正视自己的问题，现在来看，酒水经销商面临三大困境：
1、 资金能力短缺：基本不具有融资资格与能力，靠自由资金滚动发展很难再抓到大的商业机会。
对于大多数食品经销商来说，公司注册资本达到50万元已算是多的。如果是做批发流通的，营业额可能很高，但是经营的纯利基本上就是1点左右；面对日益扩大的各种销售费用，厂家给的好象不错的7个点、8个点政策，实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨；自营终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。自营终端的经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款和库存资金两大部分，而这两大部分也基本上构成了经销商的自有资金，结算回来的钱过一下手，就又投进去了。
经销商可以用于扩大经营网络的资金很少，而其价值最主要体现又是在网络上。没有流通资金支持网络的扩张，经销商在谁的眼中都将是长不大的，没有前途就意味着自身的价值不会太高；比如，在银行看来，经销商无论营业额做的有多大，都将无法真正的体现出质押价值，因此授信额度不会很高。
在宏观经济一步紧似一步的时候，经销商的融资能力不是很高，银行需要质押有价值可衡量的资产，恰恰最有价值的网络无法评估资产价值，营业额本身只是作为融资考量的一个方面，这个指标仅仅构成银行放贷的旁证，经销商最难受的还是其经营性资产多
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