从美国经验看中国经销商100亿前景之厂家对策

　　2004年起，美国市场上厂商之间的兼并速度加快，商业零售、批发、餐饮都有两位数的增长，呈现如下的变化态势：

　　1、大型商业企业间并购加速，一些批发经营股份或者集团公司竞争能力剧升，从而拥有更广的销售网络，在区域内领先的品牌，更大规模带来的商业智能的普遍使用，从而使效率成倍提升，库存率从1.68%下降到1.33%；

　　2、持续推进创新和差异化经营，美国的商业创新思路大体经历了三个阶段:以商品为中心单纯的产品贩卖意识—了解商业趋势—了解消费者趋势。美国消费者结构变化与中国目前的消费升级状态基本一致。为了迎合商业升级,美国的商业企业纷纷迎合发展趋势,推行商业解决方案,关心并进一步帮助更多的生意伙伴实现生意突破，为了应对市场竞争，美国商业自发的经营组织—联合体比较普遍，这种方式相对于高端的资本经营具有更加广泛的适应能力，这些联合体的生命周期一般维持在3-5年时间，在美国的商业合并案例中，有39%是自然从联合到资本融合的，主要有股份公司、母子公司、总分公司等，甚至相当多的商业企业实行错位经营；

　　3、高科技在商业的导入和应用。在美国，销售额超过10亿美元的商业企业在商业电子化的投资是2.2%，销售额在1亿美元的商业在这方面的投资为1.8%，供应链投资为这些企业的利润带来34%的提升，主要是损耗的降低和供销的合理化，而在销售收入5000万美元的商业企业，供应链投资并没有带来明显的利润改善，反而使利润呈现下降趋势，诸种迹象表明，商业环节的整合需要达到一定规模，具备一定的基础之后方才可能有商业智能化的意义；

　　4、商业经营模式和管理的创新。一个比较明显的发展趋势是电子网络购物的增长，2004年美国网上购物额为1440亿美元；另外是多渠道商品信息发布与促销，美国人在适应商业发展、商品优化、需求同步网络、精益分销等四个方面，不断探索年的销售管理模式。商品优化的主要措施为提升合作厂家的产品质量和品牌地位、商品分类合理化、商品生命周期管理、季节性商品管理、商品定价和折扣、制定综合计划、商品组合优化等等；

　　5、跨区域甚至跨国经营，规模不断扩大。2002年美国批发业比1997年收入增加8%，但是企业数量却下降了5%，相当多的商业企业在合并浪潮中以股份公司或者母子公司的形式并入大的区域型的寡头中；

　　6、专业和增值服务商的成长速度很快，美国餐饮酒店行业规模达到4600亿美元，5年增长率达到32%；

　　7、自有品牌大行其道，经销商通过经营自有品牌产品取得了与代理品牌抗衡的优势，尽管自有品牌在目前以零售终端品牌为主，但是在商业整合初期，经销商的自有品牌是呈上升趋势的。

　　综合美国的行业发展经验，商业领域中快速消费品的规模要求越来越高。这些商业领域的变化有些是应对制造企业压力的，有的是应对强势终端卖场的。不管怎样，产业价值链条上任何一个环节的力量增长，都会给其他环节带来压力。在趋势面前，不但经销商自己要看准发展方向，就是企业也要注意销售环节的变化趋势，企业要把经销商真正当成自己的战略资源来经营。

　　在美国批发商过50亿元的已经不是什么稀罕事情，这些经销商或者是区域寡头，或者是联合之后的提供综合品牌与服务的增值服务商、或者是厂商联营集团，中国的经销商肯定会有更多超过20亿、30亿、40亿的集团出现，而100亿规模的商贸集团也应该不会少，中国的市场空间太大了。面对崛起的中间力量，厂家何去何从？ 

　　制造业如何应对

　　面对日益崛起的渠道力量，以及他们带来的种种挑战和冲击，对于快消品制造商而言，回避与对抗都是暂时的，甚至是徒劳的，因为渠道资源的快速积聚和能量的快速增长是大势所趋。真正的出路是如何审时度势，利用这种渠道冲击调整和完善经营对策，借机推动制造企业

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