从渠道管理到区域管理的突破——资源的整合
2）另外AO和海尔的小区渗透也比我们早。另外值关注的是海尔在去年年底和今年初也全面进入建材渠道，可见建材渠道也被各热水器厂家重视起来。在热水器方面AO走的比较早，进驻在新华联家园和通州一线国际小区开发。所以在终端点播率比较高，而且主推其8231CEWH-PG和900多元的产品。建议加强该东片和通州区域的小区推广联合渠道，带动热水器。
3）侧面反映了导购的主推高端的意识不够，主推高端的信心不是很强烈。过于倾向于低端机型，而我们的这类机型在价位方面的优势并不是很理想，应采取差异化的促销方式，要突出自身的优势．
市场格局分析小结：
1、渠道如人，适者生存；资源共享，走整合之路。
综合实力强者则权重。
2、商者随势 ，强者更强，内外兼修。品牌效益在放大！
必须提高品牌高度；同时在与渠道合作也必须强调自身利益保障，对渠道资信控制，放大
３、消费者，购买力较好
“穷看厅堂，富比厨房”。现代电器尤其是厨卫产品的”心理满足功能“在一线城市越来越被突出；整体厨房从概念到现实已离消费者很近。
４、影型终端的延伸
渠道的整合，和厂商洗牌导致门店数量，客观要求 终端势力范围的调整以及终端人力、物力，软件、硬件升级。各厂家都会重视，而新兴小区的作为新的终端蓝海，影型终端的作用在延伸！
三、工作的亮点及不足（略）
四、下一步工作的重点及计划
）个人篇
１ 不断提高自身职业素养，提高综合能力。加强对公司各职能部门和支持部门沟通；对于公司传达的精神和制定的政策和要求，要执行到位，提高效率。
2 加强情报搜集工作，及时的了解小区开盘，集采信息；同时也为公司在这块的推广作提出有针对性的操作方式和推广计划。
3 加强对工作的连续性和跟踪。
2）操作篇
1 调整工作思路和建立片区管理概念,认真贯彻公司价格方面的有关制度,倡导和谐竞争关系。
2 划分片区市场级,建立一个中心.两个基本”店”,对重点门店进行精细化运作
3 终端操作及小区推开发推广并重。
4 启动热水器在建材渠道的工作（做为单独主题附）
片区门店层次划分
形象终端：管庄东方家园 家得宝通州店（拟订） 朝阳苏宁
操作标准：建立良好的终端出样，建立帅康区域旗舰店，既要出量又要考核占比
强势终端： 团结湖大中 通洲苏宁 九龙百安居 来广营百安居 西门大中 管庄大中 果园大中
操作标准： 区域内销售中坚。占比考核60% 重点加强烟灶常规销售和热水器中高端主推。
拦截终端 ； 大中大望路 大中甘露园 大中甘露园 大中呼家楼 大中高井 荷泽苏宁 八里桥苏宁 财满街苏宁
操作标准： 巩固在店里的领先位置，考核占比。
小结：在片区管理的前提下，门店细分是操作基础 ，如人员细分，销售结构细分，以及渠道细分都是建立在合理基础之上的。从而保证促销人员的合理配置；公司资源的有效投入；达到利润的最大化。同时，通过销售结构的调整来提高促销员的工作积极性，稳定性！
五、计划的制定及方案的具体分析
1、机型调整及投放节奏控制
调整在形象终端和强势终端的出样，处理样机，根据公司计划上新机型，突出主推重点。从数据看T398, TF0
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