某区域品牌进军全国市场案例剖析

一个区域性品牌扩张失败的案例： 某区域性A品牌从本土跨省冲关，推向全国市场。残酷的是，公司步子过大，从广东一路北上却中途夭折了，让人实在痛惜！ A品牌是具有保健功能的饮料，在广东地区销售十多年，有一定的品牌沉淀，在广东这样一个竞争激烈的市场中能运作十多年可见其品牌美誉度在当地是深入人心的。 A品牌在广东根据地市场实行高举高打，深度分销，精耕细作的战略，多年来销售一直很好，2005年实现了1.5亿元的销量，2006年开始开拓全国市场。 2006年春，公司人事部大量招募贤才，并且统一进行培训，将公司一整套行之有效的运营策略复制到每个准备出省开拓市场者的头脑中，就这样一个月的培训之后大家纷纷担负着公司使命，满怀信心下市场了。（总部外派从一两个人到四五个人不等，每个市场需要的其他人员各地自行选人，总部把关） 企业先后开了广西、贵州、福建、江西、江苏、湖南、湖北、重庆、四川，后来一直到河南，版图可谓不小！ 也可能是刚开始尝到了甜头吧，陆续开了近大半个中国市场，可没想到的是从八月份开始精减人员收缩战场，逐渐缩小区域，以前的喜悦丰收像被一股风被吹跑了，看到的只是市场的冷漠和无情！ 那是春暖花开的季节，广东是公司的根据地市场，由于在根据地市场高密度的媒体广告投放和当地经销商的庞大物流网络，对周边市场也起到了很好的辐射，公司先开了广西福建市场。后来公司高层考虑重庆市场以前操作过，虽然没有成功但也有一定的市场基础，故又开了重庆市场，大家都是满怀热情开始各区域经销商选取、渠道设计、网络建设，按照公司统一部署，电视广告在各省的卫视等主流媒体频道播放，与此同时，地面上加大各种终端宣传力度，从中专学校选了50名学生做临时流动促销员，在很短时间内消费者便知道了该品牌，促销政策都是报公司审批后统一执行。很快客户们都进货了，各地的分销商和终端客户都感觉到了A品牌的魅力。每个地区以行政区域为划分，并且有区域经理全权负责，另设一名促销主管负责整个区域的促销及促销员培训工作，比如B市，主管负责当地商业的疏通、二级商业和连锁的分销、业务人员的管理和货款回收工作，还有五个业务员各管一个小区域，工作内容是各渠道终端的分销、终端包装陈列推广工作、户外宣传工作。促销主管则主要是促销员的招聘培训，促销员都是流动的，按照整体规划以大卖场和中小连锁为主，实行的是游击战术，在这里搞几天火起来就换个地方，轮流的搞促销，给消费者的感觉是A品牌无处不在，促销员多的时候有20多个。各个地区的人海战术深度分销精耕细作，地面战打的是轰轰烈烈，经销商的库存被下游客户分销一光，各地请货的喜讯传到公司，前景一片大好。公司以迅雷不及掩耳之势又开了湖南、湖北、四川、江苏、河南等省。 可好景不长，到八月份庞大的队伍导致大量的人员费用，在B市由于对促销员管理不当，使他们过于懒散、效率低下，而工资等费用又不得不支出。业务人员做的时间久了，发现公司财务管理等漏洞，出现了虚假费用，到月底区域经理把问题反应上去，公司也迟迟没有回应。以前终端客户压货库存大（压货多，因为促销力度大，一般公司给五到八个点，该公司给的超过10个点），实际销售慢，消费者指定购买的少，促销也不力（促销员临时招聘，没有经验的大学毕业生，或者以前没有做过促销的销售人士，缺少培训，有几天销售不景气就率先泄气，总部也缺少持续的培训和财力的支持，促销主管的管理也不力），导致各地经销商分销商库存动不了，回款跟不上，公司被迫精减人员，收缩战场。 就这样市场像一锅烧了五六十度的水，被人把炉火里的木柴抽走一样，水慢慢冷却下来，市场也一天天变得拔凉拔凉！ 盛世六合（汪英泽）案例点评<

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