中国民企绩效管理的变革之路

　　三、健全绩效管理职能

　　什么样的企业确定什么样的部门职能。20人的小公司与1000人的大企业，对人力资源部门的要求与定位是不一样的，小企业偏重人事操作，老板往往就是人力资源主管，沟通与考核更多要靠老板去做；大企业偏重人力战略规划，建设与宣导企业文化，为员工做好个人职业规划，绩效管理只是人力资源工作中的一个重要环节。另外，服务型公司与生产型企业对人力资源部门的要求也不同，前者重管理，后者重操作，老板应该根据自己企业规模与性质对公司人力资源部门做好定位。

　　谁来做绩效考核？这也是个问题，既要公平又不能流于形式——

　　现实中我们常看到，销售人员由业务部门考核，行管人员由行政部门考核，HR部门除了考核自己部门员工外，就是对各部门上报的考核结果进行汇总整理，核算绩效工资与奖金，这种考核模式在民营企业尤为多见。

　　问题的焦点不在于放不放权的问题，而在于放多大的问题，无论考核是以HR部门为主还是以业务部门为主，甚至是对企业中高层面的考核，HR部门都必须参与进去。

　　至于如何避免流于形式，一是要尽量采用定量考核的方式，另一个就是对考核的结果进行合议确认，由HR部门牵头的绩效委员会进行确认是比较可行的方法，每次评定会议上其被评对象应不予参加。 

　　四、 设定科学的绩效考核指标

　　首先，我们要确定考核对象的要素内容与标准，在民企里面，小公司往往一人多职，与公司其它成员的管理交织穿插再所难免，导致职能分工很难明确界定，这时如果我们单纯按照职务去考核其岗位绩效可能就会不够全面；而大公司往往存在至上而下的信息壁垒和至下而上的沟通壁垒，这时如果我们考核其业绩指标可能会有失偏颇，因此，提炼并设计出与企业岗位职能相适应的考核要素是关键。在考核指标的设计上要把握三个关键点：一是要符合企业发展实际，二是在强调结果导向的同时要体现过程考核，三是考核指标之间是互相促进的且没有冲突。比如：根据公司战略目标与市场规划明确绩效指标是因人而设还是因组织而设，不同的对象重点考核哪些内容，定量指标与定性指标各自权重比例等……

　　虽然西方管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在竞争中徘徊的中小民营企业而言，人员整体素质偏低、组织结构不完整的情况下不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来，而对于发展较为成熟的大企业，可以尽量去采用系统完善的指标体系，追求企业的长效平衡发展。

　　有了绩效指标，接下来要做的是对这些不同对象的考核要素制订一个相对公平与合理的标准，避免出现因感性考核、主观考

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