中国医药企业的战略转型
一、挑战与机会并存的中国医药企业
2006年医药行业实现利润总额413亿元，同比增长11.1%，处于历史低位。累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%；累计亏损额44.63亿元，同比增长27.37%。盈利下降反映出四大问题。行业效益增幅下滑的原因主要是上游成本持续高位；二是是药品价格总体持续下降。三是国内市场同质化竞争加剧；而外资跨国医药如西安杨森、辉瑞、罗氏、施贵宝却在"闷声发大财"。不断扩大对中国的投资，在中国设研发中心，不惜重金挖顶尖医药行业人才。除次之外，联想投资进军医药，历来对医药行业避而远之的VC也开始对医药行业青睐有加。
一方面是苦苦挣扎靠仿制药企业或生产的大多数药企面临的产能过剩带来的同质化竞争、产品研发能力不足的问题，另外外资药企业的规模优势和超强研发能力对中国药企造成了前所未有的压力；此外反商业贿赂、药品安全加强监管、价格加强管理、加强资源环保等系列政策变化将对目前的药企带来更大更不确定的挑战。
另一方面。一份发改委报告认为，2007年国际医药贸易，尤其是对原料药及中间体的贸易需求仍将稳定增长。国内方面，随着医改方案出台，农村新型合作医疗正在各地推广，农村市场医药消费的巨大潜力正在逐渐显现。同时随着医改的加速，社区医疗和新型农村合作医疗体系的发展；从人均水平看，我国的人均卫生支出不仅与美国、法国、日本等发达国家有较大的差距，1996年至2000年我国人均年医疗卫生费用均值为40美元，美国是4271。这能部分说明随着中国居民可支配收入的增长，我国的医药产业还有很大的上升空间；中国人口结构的变化，人口老龄化也带来了新的机会。
中国医药企业何去何从，中国的医药企业面临重大的战略转型期。需要果断战略转型。
二、中国医药企业转型三部曲
一说转型，大家首先想到的是战略转型。但是三九崩盘、麦克老总卷款逃、东盛科技的连续跌停让我们想到的是，也许单一的思维无法解决当前中国医药企业的乱象。中国企业需要从战略、公司治理和管理几个方面加以结合才能标本根治。
什么是转型？转型就是一种从A向B的转变。从固体到液体就是转型，结婚前到结婚后也意味着转型。战略转型就是从一种战略逻辑向另外一种战略逻辑的转变；而管理转型就是企业从创业期向发展期的管理方式和方法转变；治理转型就是一种公司治理结构向另外一种公司治理结构转变；
中国企业大多数中小企业药企陷入了同质化竞争的红海，企业已经从创业期开始向发展期转变，同时，大多数企业开始出现职业经理人频频跳槽、创业元老，股东和职业经理人的内部斗争，独裁式管理依然存在。而要改变这些现象，需要管理转型、战略转型和公司治理转型三管齐下。本篇重点讨论战略转型。
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