亲密接触多元化
时间:2007年08月09日 作者:侯国鹏 点击:
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“不能把鸡蛋放在一个篮子里”一直是对多元化最好的诠释。但笔者今天提及的理念跟其有所冲突，笔者认为多元化经营就是把更多的鸡蛋放进一个篮子里。理论之争没有什么意义，不同时期有它存在的价值。 多元化经营，这个不可逃避的陷阱诱惑着太多的中国企业。然而企业想走多元化经营最关键的是什么？是你这个篮子是否已经存在。如果存在，你这个篮子是否能承受的了很多鸡蛋（里面还会搀杂着鸭蛋、石头……）拥挤在一起的压力。所以说并不是我国企业不能走多元化路线，而是你驾驭多元化集团这个大篮子的能力还不具备。 首先从多元化要具备的前提条件谈起，高建华先生在这方面说的很透彻。 一、沿着你的产品、技术扩张，要么沿着你的现有市场扩张。 沿产品、技术扩张这样能尽量规避风险。毕竟我国企业还处于脆弱阶段，有活力但不够强壮，更要稳妥经营，不要求快要求强。大不等于强！一定要让自己确确实实有实力有能量，再追求速度。例如高科技行业，不同产品可以技术共用，研发平台共用。从而达到规模经济，节省成本，这样的多元化会创造更多的价值。 而沿现有市场扩张，有相对的优势。毕竟在这个市场上你已经有很牢固的基础，别人不能轻易动摇你的地位，否则就会出现黑瞎子掰棒子现象，进入新市场后把老市场给丢掉了，不至于影响你的主业。国内有很多因为多元化经营把自己的主业也毁掉的前例。 二、自由资金充足。 多元化经营不能靠借钱。保证这一点的就是企业目前要有强大的盈利能力。不管是你进入新行业从研发做起还是运用收购战术，都要有稳定的资金流做保障，资金链断裂是很多企业没能逃脱的诅咒。国外企业兼并没有靠去银行借钱的，而在国内很多企业的兼并是从银行拿钱，这样的话会出现很大的问题。成功当然更好，不成功你欠的债带来非常沉重的负担。真是不成功则成仁了…… 三、已经形成了独具特色的企业文化。 这一点相信李焜耀感触最深。很多企业多元化会采取收购战术来进行多元化，但企业要兼并首先要想到二者之间是否有文化上的差异。当然这个差异首先取决于你是否有一个公司文化，我们公司普遍认同的公司文化是什么，大家的价值观念是什么，行为规范是什么，如果这个东西有，你就要看看另外一家公司跟你是否匹配，否则就会带来非常大的麻烦。合并后的公司比做一个人，整合者与被整合者就像血液，输血的时候你把血型输错了，你不但帮不了他可能会害了他，因为二者不相容。企业的文化，就相当于企业的血型，血型不能融合把两个企业弄在一起那肯定出麻烦。 四、你已经形成了一套完整的监督约束机制。 在这个企业里面没有太多的大问题存在，监督约束机制、审计体系、防腐败的能力，各种各样的规章制度都已经健全了。否则你自己的规章都不健全再吃进一个，更麻烦，再跨到一个新的行业里面更不懂游戏规则，那结果可想而知。 再来看一个非常有意思的事实，为什么跨国公司来到中国很容易取得成功？除了极少数操作不好的企业，绝大多数企业都取得的相当的成功， 为什么？ 因为他们都是大财团，他们的态度是在中国市场亏损几年以后再逐步实现盈利。而我们的企业走出去后确恰恰相反，刚走出去就要对外公布，我们将预计实现盈利多少多少，很荒谬。更关键的是他们来中国是在复制他的监督约束机制和管理体系，他只是把已经成型的体制与体系搬到中国再根据中国的国情略作调整，他们就成功了。因为他们的整套运作体系，管理机制已经非常成熟。而我们的企业刚刚走过改革开放20多年，我们还在摸着石头过河。还在积累这种管理的规范，所以从这个角度来讲，双方的竞争起点是不公平，但是你没有办法，你没有选择的余地。现在站
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