不情愿的零售化生存
 C，零售的效率导向。我们常听到有制造商抱怨，操作这个渠道亏损，进驻这个门店无利。分析原因，清楚的是付出去的扣点和杂费，模糊的是实际经营中的单品周转率、单品占有率、系列占有率、系列周转率、出样有效性及针对性、促销员倾向性销售的误差值、以及每一次的陈列改进的量化增长的效率分析。形象的比喻，一个卖场同一品类的所有的产品，就象一个股票市场里同一板块的股票，而不同的销售人员就象不同的操盘手，赢利的背后总能看出不同的股票组合、取舍和操作。零售的固定空间是专柜/货架的多少大小，弹性空间则主要由具体卖场的产品组合和人员效率决定。
 D，看清零售业的本质。至少在目前，零售商的敌人出来都不是制造商，零售商的假想敌永远是另外一家零售商。而零售商洗牌、制造商出局，与制造商洗牌、零售商搁浅其实一样，是结果不是目的。零售商本能的要比制造商更关注顾客需求，更直面市场压力。最有效的方式就是通过不断的传递或放大顾客需求，来要求制造商以更低的价格、更具特色的产品、更快的符合零售速度的服务响应，来保证其经营利润和市场占有率。这就形成了零售业的特色，利润最大获取落在下游，成本的最大控制要在上游。所以，零售商的终端从来不会为了培育制造商的品牌而存在，也不会成为专属几家的提款机。在零售业洗牌没有结束之前，终端永远为零售商提供的不关门角斗场。这里，没有托儿所和养老院。
制造商的零售化生存，并非来自大型零售商的逼良为猖，纵然没有零售寡头的存在，制造商的零售化生存也会以散落各地的专卖店或者特许经销店的形态出现。只不过，因为大型零售商的出现，这种零售化生存变得那么直接和紧迫。幸好的是，在越来越多的产品领域，主流品牌数量已迅速从分散的三位数集中至两位数，有的甚至进入10以内。这场制造商不情愿的零售化生存，最终会回到它开始的地方，做它最擅长的事。。。。。。
作者：陈宁，电子邮件：jeff.chen@163.com
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