三问安踏
时间:2007年07月27日 作者:陈士信 点击:
加入收藏 有效营销
意识到中国也是运动品牌巨大的消费市场之时，安踏的渠道已布满全国。随着安踏在巨额的、持续的赞助与广告传播，品牌快速拉动消费，而全国覆盖的渠道产生了强大的呼应与支持，再加上价格与国际品牌有相当的差距，更适合中国的青少年的消费水平。安踏运动鞋市场占有率几年居国内第一也就不足为奇。
市场一直在变，企业也一直在变。
最近泉州本土营销做得轰轰烈烈的品牌不是安踏，而是三六一度。“‘三六一度击败耐克’——2006年11月，在央视2007-2008体育赛事直播节目合作伙伴赞助权的争夺中，三六一度获胜”，“腾讯网牵手361°，拉开08体育营销序幕”类似的营销声音不断传来。而今年三六一度在南京举行的“冲刺2007”订货会上，其规格之高，经销商数量之多及对品牌前景信心之足，渠道建设与覆盖之快速，足以让安踏品牌总监感到惊讶。
这只是一个缩影。安踏曾经的优势随着兄弟企业逐渐完善的网络、精细化品牌经营，慢慢消退。的确，在原材料的供给和开发上，晋江的制鞋企业共用一个系统，产品基本上是一个模式，广告是一个模式，市场推广也是一个模式，都是在同一个原材料基地供应下形成的。安踏的其它优势在哪里？
事情并没有这么简单，上述事情发现进行之时，安踏的中低端市场面临着自众多晋江本土企业的攻击和市场的蚕食。还不止这些。当李宁发现安踏市场份额直逼李宁的时候，李宁自然不会听之任之。李宁营销总监王鹂表示，以前李宁公司没有意识到低端市场的重要性，这是个战略失误。李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱，舒适装备卖得非常好，现在已经断了货；第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店——李宁开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后采用“起跑线”鞋店来阻击它们。李宁营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。
三问安踏——增长战略之问
核心提示：安踏发展到当今的这样一个规模，再单纯依靠品牌经营策略，恰当的时间内做大的可能性有多大？
安踏公司是在采用很多有智慧的增长策略，比如依靠品牌经营，通过OEM外包，迅速提高产能；开展特许加盟，做大品牌；注重研发，“技术立企”并希望求得长久的发展后劲；持续的、大手笔的品牌经营投入与体育赛事赞助等等。安踏公司对外公布的最新战略包括研发设计（比如在韩国成立设计中心）、渠道建设（比如斥巨资在一线城市建设旗舰店）、海外市场战略（俄罗斯及新加坡、韩国、菲律宾等东南亚国家）等等。其实安踏做得很好，但是还不够。
这些策略不足以支持安踏成为全球10强运动品牌之一。那么，安踏需要什么样的战略？
诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
我们先来看看中国最有代表性的企业——海尔公司的增长之道。海尔公司最为显著的2种资本运作，一个是股权融资，——1993年海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后被运用于冰箱项目，海尔冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍。可见，充裕的资金是企业实现快速增长（扩张）之路的关键；另一个是资产并购重组——这就是著名的“激活休克鱼”理论的践行——十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。