谁来拯救娃哈哈
娃哈哈最引以骄傲和自豪的就是销售渠道：2005年，娃哈哈在杭州萧山召开全国经销商会议，包住了两个大型宾馆仍然不够人满为患。据娃哈哈内部的统计资料，2006年，娃哈哈有1500多家一级经销商，26000家二级批发商，650000家零售商。
有一批外国客人在娃哈哈参观生产流水线，宗庆后拿起一瓶纯净水说：“今天是星期一，企业要求在周末的时候，这批纯净水能够到达喜马拉雅山脚下的农村小店。”这批客人正好在3天后到西藏旅游，果真在西藏农村小店里见到了星期一出品的娃哈哈纯净水。——这就是渠道的力量，难怪可口可乐的中国总裁心服口服地承认，可口可乐在世界上“打遍天下无敌手”，而在中国农村的销量，比不上非常可乐。
但是，我们也看到，近年来，娃哈哈的渠道不是在发展，而是在萎缩，我们在组织市场调查的时候发现，在许多高速公路服务区，去年还摆满了娃哈哈的产品，到今年已经找不到娃哈哈产品的踪影，非常可乐在农村的销售也出现了大幅下滑。在市场上康师傅以其扎实的助销体系对娃哈哈的销售渠道造成了挑战和危协。多年来在宗庆后强势管理下的销售经理已经有些僵化和分心，而不少经销商也有怨气和惰性。
这一切都说明，经过11年的运作，娃哈哈一成不变的粗放实效的营销管理
和渠道模式急需进行改造，科学性与实用相结合；先进性与娃哈哈的传统惯性相结合；网络销售与现代通路、特殊通路相结合。娃哈哈的销售与渠道需要进行系统提升，需要让销售经理与经销商们重新寻找到市场的激情，需要让消费者再一次认识和认同娃哈哈。
四、要超脱宗庆后的影响
对于宗庆后这样的企业家，我们非常了解，在娃哈哈创业初期，宗庆后在烈日下踏着三轮车，奔波几十里路，去给小学校送去一箱冰棍；每天深夜，宗庆后总是最后一个离开办公室；每年365天，宗庆后有200多天在全国的市场第一线。娃哈哈的成功得益于宗庆后的个人勤奋，富有中国特色的管理，“胡萝卜加大棒”的激励政策，遍布农村的销售网络，等等。
但是，不可否认的是，宗庆后也有他的短板，比如宗庆后在中央电视台采访的现场亲口说：“娃哈哈从来没有负债经营，帐面上倒是一直有10亿元的存款。”这种家庭妇女式的资金管理只是娃哈哈诸多问题的一个缩影，其他如对资金的运作、对证券市场的偏见、对某些项目的选择、团队建设等等，这些问题有很多是和宗庆后的个性密不可分的。
如果达能接手娃哈哈，需要发扬宗庆后的长处，但更要克服宗庆后的短处；如果达能和娃哈哈和解，宗庆后还是娃哈哈的掌门人，也要努力超脱自己，向现代化的企业，向法制的经济环境，向规范的运营迈进。只有超越，才能新生！宗庆后不能只用传统的理念来管理现代化的企业。
五、从根本拯救娃哈哈
不可否认，达能和娃哈哈的纠纷，教给了宗庆后许多，也教给了中国的企业和企业家许多。如果当年我们的政府再多给娃哈哈一份支持；如果娃哈哈在和达能签定协议的时候再慎重一点，多要2％；如果宗庆后多一些法律意识，多尊重各种人才，多倾听不同意见，少一点家庭观念，少一点法律漏洞；如果……
达能也同样，如果多一份和中国人的沟通，如果多了解中国人和企业家的特点，多和中国的政府合作，也许可以避免和宗庆后对簿公堂。
无论以后娃哈哈和宗庆后会怎么样，娃哈哈和宗庆后应该从这场纠纷中知道：企业做大就必须尊重国际规则、尊重法律、严格履行协议、遵守经济发展的游戏规则，必须规范股份股权；必须合法赚钱、规避各种嫌疑、杜绝内幕交易……这才是现代企业的立身之本。
达能也应该明白，娃哈哈是全中国人民创造的品牌，如果想要在以后的接手和改造中获得胜利，只有充分尊重中国人民、充分尊重娃哈哈人、充分了解娃哈哈的运作机制、仔细研究总结娃哈哈以往的成
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。