达能与娃哈哈“斗狠”：到底谁更有才？
事件反思：本土企业与外资企业的最大差距在哪里
我们注意到，娃哈哈董事长宗庆先生在接受媒体采访时，谈到1996年与达能谈判签约时的情况。宗先生说，“···当时对方提出我们娃哈哈商标转让给合资公司，我们感觉是娃哈哈转让到娃哈哈，然后娃哈哈是一个合资公司，我们还占了大股，所以感觉也没有问题。后来转让，商标局没有批准，后来改签了商标使用许可合同。我认为因为以前是转让，后面变成我们还可以用这个商标生产其他产品，要经过合资公司董事会同意，当时也没有感觉到什么太大问题。因为当时也不懂什么叫资本运作，所以现在变成一个大问题。···”
透过宗先生这些事后发自肺腑的谈话，我们可以隐约感到，当时的宗庆后对与达能合资组建公司，有着一厢情愿的理解。这种理解，暴露出本土企业（企业家）在战略管理上的不足。因为，从战略的层面来，品牌资源对于快速消费品中的作用是很多有形资产无法比拟的，品牌往往就是快速消费品企业的核心竞争力所在。
众所周知，美国可口可乐公司前任董事长罗伯特·士普·伍德鲁夫曾说：“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向可口可乐公司贷款。”实际上，即使不是伍德鲁夫，一名普通的战略家（战略营销者）也会懂得这样一个简单的道理：在瞬息万变的市场里，拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。娃哈哈的宗先生，在合资初期，对品牌保护有着朦胧的认识，但是后期对于品牌的使用和管理，有所忽视。并且，宗先生凭借自己手中的市场控制权，绕开外资方，重新组建新公司的一系列做法，其实是患上了典型的“品牌近视症”，为了眼前利益，不惜采取品牌投机行为，其后患无穷。当然，不排除当年宗先生利用国外投资来转变娃哈哈股权结构，进而降低国内有关方面人为干涉经营的意图。
20年来，宗先生事无巨细、大权独揽地掌管着娃哈哈从高端到低层的一切。这位连下属买个扫把都要签字的企业老总，一年365天当中有200天左右是在市场上调研，此事件中《娃哈哈全国经销商代表公开声明》再次肯定了他的这个优点。他可以“吃着烤番薯，冒着严寒酷日去一家一家铺货；···在关键的时候都会及时地出一份份通报来指导经销商如何经营，来理清我们的思路，使我们及时步入正确的轨道”。种种描述显示，宗先生作为一名营销老总，是非常胜任的，但是从战略层面思考问题，略显不足。这也导致与达能两家的购并之争升级。
因此，可以说，以娃哈哈为代表的本土市场成功企业，在战略管理上需要下大力气补课。
结果预测：达能打赢官司即宣告在中国市场失败
此次事件中的另一个主角——达能公司，作为具有法兰西血统的国际知名企业，其在斗狠中始终坚持法律致胜的原则，不断引用各种法律条款来指责娃方，并动不动就发出最后期限威胁。给人的感觉就是，达方认为只要依法办事，官司打赢了，矛盾就可以迎刃而解。
类似达能的这种想法，在很多外资企业（企业领导人）中存在。遗憾的是，达能如果真的要采取行动与娃方对簿公堂，并取得胜利的话，那它以后在中国市场的营销活动，肯定会继续遭遇挫折。这背后的原因就是，以达能为代表的外资企业在解决中国市场实际矛盾的时候，总是习惯从规则求证与法律约束出发，忽略了对本土市场诸多潜规则的利用和依靠。而潜规则在某种程度上，对外资企业在中国市场开辟业务中所起到的作用甚至更大。
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