立邦借渠道调整谋求战术突破
（1）、区域独家服务商的定义。立邦在一定的区域内，委托一家服务商向区域内所有零售立邦木器漆的商店提供专业服务。服务商应建立立邦规定的应用中心体系，具备承担木器漆专业服务的能力，按立邦制定的相应服务标准进行服务，并收取一定的服务费用，赚取相应的服务利润。
（2）、区域独家服务商服务标的。服务商服务的客户为指定区域内所有销售立邦木器漆产品的零售商店，服务的对象则为购买立邦木器漆产品的消费者、油工等。
（3）、区域独家服务商服务项目。主要有导购培训、油工培训、打板服务、调色服务、调色产品施工监理服务、投诉服务等6个方面，当然，服务商还可以应立邦零售店的要求提供其它服务。
（4）、服务费用与利润。立邦制定了详细的服务项目收费标准，按标准给予服务商相应的固定成本，并根据当月实际服务费用抽取一定比例作为服务商的利润。
3、直接管理和维护三四级市场。立邦之前对于县乡等三四级市场都由地级市的独家区域经销商负责开拓和维护，调整之后，立邦一方面将县乡级分销商与原有地级经销商的剥离，直接由立邦的办事处供货，直接对县乡级分销商进行管理与维护；一方面以合同的形式规定新开发的地级经销商将不再拥有向下级市场批发的授权，这样地市级经销商的经销范围大为缩小。
立邦为什么要对渠道进行调整？
立邦公司此次批准A省办事处对渠道调整的举措，是有多方面的原因，主要来说分为正、反两个方面：
正面：实现立邦长远战略目标的需要。
过去的2006年对于立邦来说，是一个值得纪念的年份。上世纪的1991年，立邦开始进军中国大陆市场，到2006年已有15个年头。15年来，立邦从无到有，从弱到强，经历了教育启蒙、快速增长、竞争相持、瓶颈制约等几个阶段。从立邦目前来说，此次的渠道调整是与其重新制定的长远战略有密切关系的，这也是立邦突破瓶颈制约的迫切需要（参见作者的《立邦的三大短板凸显木桶效应》一文）。
立邦的战略目标：2006年下半年，立邦在广州低调举行了在大陆成立15周年的纪念大会，在大会上，立邦提出了在不远的将来，其在大陆市场上销售将达到100亿，从一家装饰材料商转变为一家提供不同生活方式的服务商。这与IBM“全球最大的信息技术和业务解决方案公司”的企业定位有异曲同工之处，这使立邦谋求企业转型，打造全球最大涂料企业的野心昭然若揭（参见作者的《立邦借“我的色彩”篇广告寻求战略转变》）。
围绕这个目标立邦在2006年底陡然发力，同时推出一系列市场推广活动。
店面展示升级：新门头运用紫红色作底，居中凸出立邦一成不变的LOGO“N”。
广告宣传转变：把所有净味全效的产品广告停播，转而播放“我的色彩”品牌篇广告。
促销活动如火如荼：推出以“灵感 色彩 我的立邦”为主题的2007年元旦促销活动。
此次立邦在A省的渠道调整，正是配合其品牌宣传而进行的“地面部队”重新部署，实现立邦长远的销售目标。具体来讲：
1、 构建城市大分销的渠道网络。仔细观察立邦在A省地级市场的经销商调整，就会发现这种调整所需要达到的目的，与立邦在上海，北京等大城市的销售模式接近。立邦之所以想借鉴大城市大分销的销售模式，主要是由于立邦在大城市的销售已触到“天花板”，提升空间并不大，而众多的地级市场立邦的市场占有率却不理想，蕴含上升潜力。如果在地级市场能够达到大城市大分销的渠道结构，可以预见，立邦至少可以在现有销量的基础上提升1~2倍。
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