达能的买卖
时间:2007年07月27日 作者:商界评论 李彤 点击:
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，将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。2007年初，在汇源果汁IPO时达能行使优先认购权，将所持股份增至24.32%。
点评
达能在欧美发达国家的业绩可圈可点，拥有自己的核心竞争力。但在那些竞争异常激烈的市场，达能很难突破。于是，中国等新兴市场成为达能业务拓展的重心。经过多年的苦心经营，达能对中国食品行业的渗透已经远远超过它在国际上的竞争对手——可口可乐、卡夫、雀巢等。
达能的另类惯技
靠并购起家的达能在选择投资对象、整合业务及必要时套现退出方面有成熟的“技艺”，经常是商学院里的经典并购案例。但达能还有一套非常实用却拿不上台面的惯技：如何利诱本土强势品牌接受并购，或者先组建合资企业再徐徐图之；如何通过一系列合同布下“八阵图”；如何对合作伙伴显示宽容、欲擒故纵；如何在合资品牌的使用方面打擦边球，而在对方出现纰漏时不依不饶……
达能的这套“反客为主全攻略”可以归纳为以下几步：暗送秋波、欢度蜜月、反客为主、三角关系、清算家产。
达能相中的对象，不论是昔日的娃哈哈、乐百氏，还是今日的汇源、蒙牛，都是当地的强势品牌。这时的达能从不吝惜溢美之辞，不仅没有世界500强的架子，甚至显得有些谦卑，着实让奋斗了大半生的创业者有点受宠若惊。达能的暗送秋波既百折不挠又善解人意：你要卖给我92%的股权最好（如乐百氏），5%也不嫌少（如2002年持光明5%，2006年持汇源22.18%）；再不然就先成立个合资企业（如娃哈哈、光明、蒙牛），合资企业的控股权也好说（比如达能蒙牛中，达能持49%）。终于，达能的追求开花结果、双方进入蜜月期。这时的达能可以相当宽容，可以少说多看、戒急用忍、韬光养晦、欲擒故纵。达能总的指导思想就是先进入，再设法取得主导权，实现反客为主。
反客为主是达能的本能。如果本土企业有警觉，达能就会拉来财务投资机构作“战略投资合作伙伴”。比如，当初与娃哈哈的合资，达能占41%、百富勤占10%、娃哈哈占49%。最后，百富勤的股权到了达能手里，娃哈哈的控股权就这样旁落了。据说每次到光明开股东会，达能总要征询其他股东有没有出让股权的意向。此时的达能为了达到目的，不惜撕破脸皮，即使被合作伙伴视为市井无赖也在所不惜。例如2006年强行增持光明。当初合资时达能许可光明在两个品种的酸奶上使用达能商标，而对光明的超范围使用装聋作哑，就在光明股改之际达能才突然以光明“违反协议”相要挟，最终如愿低价增持光明至20.01%、取得第二大股东地位。只是由于光明的国资背景，才使达能止步于此。
三角关系也是达能“婚姻”中的必然元素，与娃哈哈合资后又收购乐百氏，作为光明的二股东又染指蒙牛。达能爱搞三角关系是出于贪婪而不是浪漫。偌大的中国市场不可能被单一品牌通吃，而达能却有通吃中国市场之志。于是与多个中国本土优秀品牌“重婚”就顺理成章了。乐百氏内部人曾经回忆说：“达能曾出面协调，希望乐百氏和娃哈哈一起涨价。但最后都是我们涨了，他们不涨，乘机抢市场。”如果此言属实，中国政府早应治达能恶意操纵价格之罪！
达能“婚姻”的最后一步就是清算。假如达能要从光明退出，肯定会狠敲一笔。如果真能“强买”娃哈哈的非合资部分，至少那打着“中国人自己的可乐”的牌子远销欧美十几个国家的“非常可乐”恐怕会被高价卖给达能的合作伙伴——可口可乐。至于乐百氏的剩余价值也不会浪费，达能一定能最大限度地榨取。
除了上面的“规定动作”之外，如果有机会达能还会有些小动作。看达能在印度的作为：Britannia是一家具有90年历史的老
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