达能的买卖

司作为并购对象，锲而不舍、志在必得的劲头十足；而在决意抛售公司时也从不存半分“妇人之仁”。擅长加法（并购）的达能同样精于减法（出售），对于边缘化业务的清理从不手软。
　 
　对看好的企业增资也是达能擅长的一种加法。例如，近两年对达能亚洲一再增持，从2004年的93.56%到2005年的96.78%，再到2006年末的100%。2006年度，达能增持的还有在罗马尼亚、乌克兰、阿尔及利亚、丹麦和俄罗斯的公司。2007年1月，达能又全资拥有了日本达能。
　 
　达能的减法同样厉害！
　 
　2001年初，达能的啤酒产量位于世界啤酒前20位，但难有更大作为的达能决定放弃，回归三大核心业务。法国、比利时、意大利、西班牙和中国等地的啤酒厂都在出售之列。其中包括上世纪九十年代，达能先后在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂，两家产量之和为60万吨/年。理想的买家是当年到处收购啤酒厂的华润，东湖啤酒是直接卖现钱，豪门啤酒则用于交换华润的深圳怡宝（纯净水）。由于后一宗交易复杂些，东湖成交时豪门业绩已经跌得让华润看不上眼了，只好由与达能渊源颇深且原本就是豪门小股东（10%股权）的法国陈氏兄弟公司全盘接手。
　 
　达能对淘大食品的并购和出让更具典型意义。淘大是创立于1908年的民族品牌，是高品质调味品的象征，其主要生产基地在上海,年产量达1万吨。1991年，达能将其收购为全资子公司。2001年，达能以18.45亿港币将淘大60%的股权转让给日本味之素。日本味之素在中国的市场占有率则一举上升了25%并跻身全球酱油三甲，而达能在一进一出之中所获投资收益估计在10亿港币以上。
　 
　以上是两宗与中国企业相关的出售案例，并且都涉及达能的“非核心业务”。其实，达能在出售乳品、饮料、饼干这三大核心业务时也从不手软，一切以利益最大化为指针。2005年，出让意大利饮料业务、希腊鲜奶业务、哥伦比亚饼干业务及美国瓶装水业务；2004年则出让了英国及爱尔兰饼干业务。
　 
　点评
　 
　达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来才演变为达能的核心战略。并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。
　 
　多品牌还有一层好处：出售时对卖家和买家都方便得多。如果出售一家达能字号的子公司，对达能品牌会有所影响并且买家只能将其更名。反之，出售多品牌中的一个，买家可以选择保留这个品牌、启用新品牌或用自己的品牌。
　 
　

　 
　达能布局中国
　 
　在世界500强中，达能是最早发现中国这片“蓝海”的。达能在中国曾经涉足的行业有乳品、饮料、饼干、啤酒和调味品。达能在中国的拓展沿袭了它的传统——并购本土的强势品牌。
　 
　达能鲜奶（其中95%是酸奶类产品）的世界市场占有率为20%，而在开展该业务的国家占36%。达能乳品中的2/3在欧洲市场销售，并计划在2007年到2011年间每年拓展5个国家的市场。不过这项业务在中国的拓展却不算顺利。
　 
　早在1987年，达能就在广州成立了达能酸奶公司。可惜达能未能如愿在中国施展它的强项，业绩实在拙劣。与此同时中国本土乳品业却迅速崛起。挣扎了7年，达能不得不“从头再来”。1994年，达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。2000～2002年间，达能将两家合资乳品厂

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