达能的买卖
时间:2007年07月27日 作者:商界评论 李彤 点击:
加入收藏 有效营销
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3,473
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3,942
28%
饼干类
2,562
21%
2,367
18%
2,197
16%
销售额总计
12,273
100%
13,024
100%
14,073
100%
达能是靠做加法——并购起家的。其前身成立于1899年2月2日，1966年与一家法国玻璃制造商（平板玻璃及容器）合并为BSN。1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并后，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在西欧地区发展食品、饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要的方式是并购），于1994年更名为达能集团。到1997年，达能管理层确定三大主营业务为：鲜奶(包括酸奶)、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退（调味品、意大利面、玻璃瓶、食品零售等）。到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。
英国《经济学家》杂志总结了达能扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精练地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃瓶制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字号都是被并购企业带过来的。
一方面，身为世界500强的达能在研发、生产、销售、市场研究等方面有不俗的实力，但毕竟没有可口可乐那样的品牌影响力。而达能收编对象都带来含金量极高的品牌做“陪嫁”，利用这些在当地有极强影响力的品牌，达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是，拿着大把钞票、在世界各国收购食品饮料行业龙头企业，继续利用被并购对象品牌大赚其钱成了达能的惯技，并被“好事者”提炼为“达能具有极大的包容性”。
目前，达能多品牌体系中的现役品牌不下30个，其中的四大品牌为：用于奶制品的品牌达能；用于饼干等谷物制品的LU；用于瓶装水的依云和娃哈哈。
另一方面，达能通过剥离资产将集团的战略重心从夕阳行业过渡到高增长行业，通过果断抛弃效益衰退的产品保持公司的赢利能力，通过出让非核心业务取得“投资收益”（实际上是倒手公司）。
总之，达能在并购时总是选择最具品牌优势的公
英国《经济学家》杂志总结了达能扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精练地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃瓶制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字号都是被并购企业带过来的。
一方面，身为世界500强的达能在研发、生产、销售、市场研究等方面有不俗的实力，但毕竟没有可口可乐那样的品牌影响力。而达能收编对象都带来含金量极高的品牌做“陪嫁”，利用这些在当地有极强影响力的品牌，达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是，拿着大把钞票、在世界各国收购食品饮料行业龙头企业，继续利用被并购对象品牌大赚其钱成了达能的惯技，并被“好事者”提炼为“达能具有极大的包容性”。
目前，达能多品牌体系中的现役品牌不下30个，其中的四大品牌为：用于奶制品的品牌达能；用于饼干等谷物制品的LU；用于瓶装水的依云和娃哈哈。
另一方面，达能通过剥离资产将集团的战略重心从夕阳行业过渡到高增长行业，通过果断抛弃效益衰退的产品保持公司的赢利能力，通过出让非核心业务取得“投资收益”（实际上是倒手公司）。
总之，达能在并购时总是选择最具品牌优势的公
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