惠普奇迹为什么
时间:2007年07月27日 作者:商界评论 王育琨 点击:
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地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。 每个人都是源头的民主更符合新经济的大势。互联网改造了世界，形成了一片大家都比较陌生的新大陆。这个新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”商业专家善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，能够找到问题的解决办法。专家有两类：一是有胆识的战略专家；二是有突破能力的业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。在这样的大背景下，强调每个人都是源头，发挥每个人的主动性和能动性，成为一个企业竞争力强弱的重要分界。 在左右为难的境地找到一条出路来 我们每个人都可以看看自己所在的组织或者企业，究竟是一个人乾纲独断更为有效，还是不断有相左的声音更为有效。当然，有效还很笼统，需要区别是对公司本体利益有效还是对CEO个人利益有效。这两个主体在许多情况下是重叠的。然而，在许多情况下，区别却又很大。即便CEO与董事长是一个人，即便这个公司是一把手一个人的公司，一把手的利益与公司本体的利益也是有冲突的。 我见识过这样的企业家。他会垄断许多信息和通道，甚至有意识地阻碍有用信息向着执行他决策的经理人那里流通，在公司各个层面都埋下直接向他汇报的眼线。这样做的目的决不是让信息畅流，而是为了阻碍扰乱信息的正常流通。他手下的经理人对公司的贡献越大，他就越紧张，甚至不惜制造出一些障碍让经理人执行决策有困难。有时干脆就施反劲，不让自己拍板的决策实施下去。局外人常常不明就里。其实这不过是几千年来功高震主的现代版演绎。 只有当CEO与公司的本体利益真正合二为一的时候，我们才可以把对公司的有效和对一把手的有效等同起来。马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和优厚的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元大公司的历史创造和2000多万美元的综合年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来。 真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题，“上智”与“下愚”的问题，以及决策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。一个人决策的资源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会淡化“上智”与“下愚”的界线，在不断的转换交流中远离“下愚”。 今日之政客个个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。 马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。 作者简介：王育琨，首钢研究院企业所所长
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