惠普奇迹为什么
时间:2007年07月27日 作者:商界评论 王育琨 点击:
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被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。 一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。 中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就是这样活了，一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。 赫德悖论四： CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬； 而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。 民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。 有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是国有企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。民主与独断这两个维度的力量，常常被视为水火不容，是非此即彼的两种力量。 卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？ 民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。 独断专行常常能够找到雄辩的论据。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说：“假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊
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