淘宝VSeBay易趣：胜负无关倒立
时间:2007年07月27日 作者:商界评论 沈威风 苏畅 点击:
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最初的想法是为了应对eBay对阿里巴巴现有B2B市场可能的威胁而做出的防御性措施。但是，后来的发展超出了马云的预料，于是他应变而变，不断地调整战略目标和战略方向，相继解决信用问题，支付问题，以及物流问题等。他几乎都是在问题可能会出现的前夜，预先做出了足够的战略准备。所以，在后来的竞争中，才能做到始终领先eBay易趣一个身位。 易趣：邵亦波以及后来的CEO在做什么？ 作为淘宝的竞争对手，邵亦波也是一个优秀的企业家，如果没有对C2C市场的前瞻性预见，易趣也不可能在短短几年后就占有了90％的市场份额。也不可能在短短几年内，就引起了全球C2C老大eBay的重视。 2002年，易趣和eBay宣布结成战略合作伙伴，eBay将投资3000万美元现金，获得易趣33％的股份，并借此进入高速发展的互联网市场，而易趣也可以借助eBay的资金和丰富经验，进一步加强在中国电子商务领域的领先地位。 应该说，邵亦波和eBay已经认识到了中国电子商务市场未来的潜力所在，并尽其所能进行了提前卡位。但是这个时候，他们似乎犯了一个难以察觉的错误，他们过度自信了。 邵亦波和eBay以为投入巨资，抬高进入门槛，照搬美国eBay的成功经验，就可以轻易地把潜在对手扼杀在摇篮中，以为钱就可以买到市场，毕竟能够拿出1亿美元来做中国C2C市场的企业不是很多。但是，这种思维方式的惯性将他们带入了一个战略误区。 从他们后来的应对来看，他们的战略和马云的战略比起来，只能是战术，他们没有加上发展这个变量。所以，以后的交锋不管是广告封杀还是面对面的争夺市场，他们都没有从长远的市场目标出发，来研究市场，提出应对措施。这也导致了，后来在支付问题上出现的难以饶恕的迟钝，以及面对淘宝进攻做出的种种被动防守。 打个不恰当的比方，易趣和eBay的合作更像是一副赌牌，以为压的钱多就可以得胜，而不是计算更精确，出牌更合理，资源配置更佳才可以得胜。于是，当你以战术目标应对人家的战略目标的时候，你始终都会觉得，怎么对手老是站在我的前面阻挡我呢？ 点评 在互联网时代，企业竞争力的体现不在于你现在有多大，有多快，有多赚钱，而在于你能看多远。如果你看得不够远，那么你很快就会成长乏力。如果你看得足够远，那么未来将是一个倒金字塔的前景，冲破临界点之后，越往后跑，路越宽。 易趣在研究市场的时候，总是局限于现有的市场份额。总是强调已经占有了90％的份额。但他们忽略了一点，这个市场还是一个没有充分培育的市场，是一个刚刚起步的市场，在这个市场里面占有优势地位并不代表什么。看不到中国C2C市场更加明确的未来，自然也就不能制定出合乎这个发展中的市场的战略计划。没有这个大目标的指引，后来的战术失败只是时间问题了。 团队建设：士气决胜未来 淘宝：神秘团队接受神秘任务 2003年3月末的一天，下班时间。有10名员工一个接着一个的被悄悄地叫进了马云的办公室，那里面坐着包括马云在内的几乎全部公司高管，而且表情严肃。 &nb
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